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Die Theory von Otto Scharmer
Theory U

Ideen Methode Träumen

Wie können wir echte soziale und ökologische Innovationen entwickeln und den so dringend nötigen Wandel gemeinsam schaffen? Durch einen U-förmigen Prozess meint der MIT-Senior-Dozent Otto Scharmer. Und zwar mit seiner Theory U. Die Theorie U ist eine Methode für Veränderungen in Unternehmen und Organisationen- Entwickelt hat sie der Senior Dozent am Massachusetts Institute of Technology (MIT) Otto Scharmer. Schon während seines Doktorstudiums an der Universität Witten/Herdecke studierte Scharmer eine ähnliche Methode in den Klassen des österreichischen Ökonomen Friedrich Glasl. Später nahm er die Grundprinzipien der Methode auf und erweiterte sie zu einer Theorie des Lernens und des Management. Er nannte sie „Theorie U“.Seinen Namen erhielt die Methode aufgrund des U-förmigen Prozesses. Am linken Ende des Us steht eine Diagnose des gegenwärtigen Zustandes. Und am rechten Ende liegen die Zukunftsvisionen. Dazwischen durchlaufen die Menschen einen U-förmigen Tiefgang, der aus vier Ebenen und sieben Phasen besteht.Die drei Bewegungsebenen der Theory UGewohnheitswelt: In der gewohnten Welt befinden wir uns in einem Zustand, den Otto Scharmer als „Downloading“ bezeichnet. Wir nehmen nur wahr, was wir ohnehin schon kennen, wissen und denken. Dieser Zustand gleicht einem Haus mit herunter gelassenen Rolladen.Dingwelt: Öffnen wir unser Denken, halten inne und sehen wirklich hin, dann können wir auf einer faktischen Ebene neue Informationen aufnehmen. Wir lernen neue Dinge, erkennen neue Zusammenhänge oder erfahren neue Informationen.Du-Welt: Öffnen wir unser Fühlen (unser Herz), können wir von der Ding- in die Du-Welt gelangen. Wir fühlen uns in andere ein, nutzen unsere empathischen Fähigkeiten und können die Welt aus der Perspektive anderer (auch emotional) wahrnehmen.Quelle: Der Übergang zu dieser Ebene geschieht, wenn wir unseren Willen öffnen, loslassen und eine absichtslose Leere annehmen. Dann können wir in einen Zustand des „Presencing“ gelangen, wie Scharmer dies nennt. Mit dieser Wortschöpfung aus „Present“ und „Sensing“ beschreibt er einen Zustand des Flow oder der Inspiration, in der die Weisheit aus einer nicht rational greifbaren Quelle in unser Bewusstsein gelangt. Oft ist dies eine kollektive Erfahrung.Die sieben Phasen der Theory UEinen Überblick über die vier Ebenen und die darin befindlichen sieben Phasen gibt die folgende Grafik. Der Prozess der Theory U sieht eine Bewegung von links oben über die Mitte unten nach rechts oben vor. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Erkenntnis, dass wir normalerweise versucht sind in direkter Gerade von links oben nach rechts oben zu gehen – also den tiefen, bewusstseinsverändernden Weg durch das U auszulassen. Dadurch, so Scharmer, gelangen wir aber immer nur zu Lösungen, die „mehr vom Selben“ sind. Wir denken uns dann immer nur Dinge aus, die es schon gibt.Wirkliche Innovation – wie wir sie brauchen, um einen echten öko-sozialen Wandel in Unternehmen, Organisationen, Institutionen und der Gesellschaft hinzubekommen – gelingen so aber nicht. Dazu brauchen wir nach Scharmer eben den U-Prozess, während dem sich tiefere Schichten der Realitätswahrnehmung eröffnen. Dadurch gelangen wir laut Scharmer in einen Zustand, in dem wir Ideen aus der Zukunft heraus erdenken und entwickeln können (und nicht auf Basis unserer Erfahrungen, also der Vergangenheit).Theory U erlernenOtto Scharmer vermittelt die Theory U in weltweiten MOOCs (Massiv Open Online Courses). Dazu gehören Online Live-Sessions mit Scharmer selbst, Aufgaben und vorbereitete Videos. Außerdem gibt es parallel zu den laufenden Kursen Nutzer*innengruppen in vielen Städten, die sich die Live-Sessions gemeinsam anschauen und auch die Übungen gemeinsam durchführen. Die Infos zur Vernetzung findest du, wenn du an dem Kurs teilnimmst. Weitere Infos findest du unter: https://www.presencing.org

Norbert Kunz, Social Impact Lab: "Fragen und Kritik sind Rohstoffe für gute Ideen"

Norbert Kunz: Innovationen sind harte Ar ...

Ideen prüfen – das Ideen Canvas

individuell ökologisch sozial

Art of Hosting: Die Kunst des Gastgebens und Erntens guter Gespräche
Art of Hosting

Sinnvolle und ergebnissreiche Gespräche in Gruppen führen

Wie können wir gemeinsam tiefe, gute Gespräche führen? Gespräche, die zu gegenseitigem Verständnis und kreativen Lösungen führen? Die Mitglieder der weltweiten Community „Art of Hosting“ üben genau das mit Hilfe kreativer Gruppenmethoden. Viele Menschen, mit denen wir über die Herausforderungen unserer Zeit sprechen, nennen als eine der größten Schwierigkeiten, dass wir in unserer Gesellschaft unsere Diskursfähigkeit mehr und mehr verlieren. Das bedeutet, dass es uns immer schwerer fällt, mit Menschen anderer Meinung in einen fruchtbaren und ergebnisreichen Dialog zu treten. Es wäre also ziemlich hilfreich, wenn wir das lernen und üben würden. Die Mitglieder der weltweiten Bewegung „Art of Hosting“ tun genau dies: Sie üben die Kunst des Gastgebens – und damit der Kunst, gute Gespräche (unter den Gästen) zu fördern. Was ist Art of Hosting? Auf diese Frage gibt es viele Antworten – zumindest, wenn man die Vertreter der Bewegung fragt. Die einen sprechen davon, dass es sich dabei um eine bestimmte Haltung oder Philosophie handelt. Nämlich die einer Gastgeberin oder eines Gastgebers, die oder der seinen Gästen die bestmögliche Umgebung schaffen möchte. Eine Umgebung, in der Vertrauen, Wohlfühlen und eben auch gute Gespräche möglich sind. Für andere ist es eine Art Betriebssystem, um in selbstorganisierten Netzwerken und Organisationen eine partizipative und lebendige Führung auszuprobieren. Die Methoden des Art of Hosting Für weitere Menschen ist Art of Hosting ein Set an Dialog- und Großgruppenmethoden. Allen voran kommen dabei die folgenden Moderationsmethoden zum Einsatz: World Café OpenSpace Appreciative Inquiry Außerdem finden die meisten Gespräche in Form von Kreisgesprächen statt. Das bedeutet: Alle sitzen in einem Kreis. Es gibt einen Redestein oder etwas ähnliches. Und wer diesen Gegenstand hat, redet. Alle anderen hören zu und sind still. Allerdings entwickelt die Community ihre eigenen Praktiken immer weiter. Weitere Methoden, die die Art-Of-Hosting-Mitglieder anwenden sind: Action learning Collective mind-mapping Collective Story Harvest Pro Action Café Graphic Facilitation Theorie U [weitere Infos] Der Prozess des Art of Hosting Außerdem beschreibt Art of Hosting auch eine bestimmte Prozessgestaltung (ähnlich wie auch beim Design Thinking). Dabei gibt es Phasen, in denen in die Breite gedacht wird (diverses Denken mit entsprechenden Methoden). Und es gibt Phasen, in denen destilliert, analysiert und ausgewählt wird (divergentes Denken). Ein wichtiges Prozess-Element des Art of Hosting ist zudem die sogenannte „Ernte“ (Harvesting). Das bedeutet, dass die Gespräche immer wieder ausgewertet und die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und dokumentiert werden. Außerdem steht beim Harvesting immer auch die Frage im Raum: Wie kann unsere Ernte Anstoss für Gespräche in der Zukunft oder Anlass für weitere Treffen sein – auch mit Personen, die beim Treffen nicht anwesend sind? Art of Hosting in der Praxis Art of Hosting wird mittlerweile in vielen Bereichen angewandt. Zum Beispiel gibt es Gruppen, die Art of Hosting im Bildungsbereich, im Gesundheitswesen, im öffentlichen Dienst, in NGOs, in Gemeinschaften, in Unternehmen und auch im privaten Bereich (z.B. in der Familie) anwenden. Mein Fazit Wer sich in den o.g. Methoden schon auskennt, der weiß auch wie Art of Hosting geht. Für erfahrene Moderator*innen und Facilitator*innen gibt es hinsichtlich der Methoden selbst sicherlich nicht wahnsinnig viel neues zu lernen. Vielmehr ist die Community der Gewinn."Denn unter dem 'Eisberg der Methoden' verbergen sich Haltungen, Praktiken, Modelle, die viele Moderator*innen noch nicht kennen und die erst im Austausch mit anderen Praktikern sichtbar und bewusst werden", meint Art-of-Hosting-Mitglied Frauke Godat. Dazu arbeitet die Community mit dem Ansatz "Community of Practice" nach E. Wenger). "Wir generieren also gemeinsam Wissen aus der Alltagspraxis und da gibt es immer etwas zu lernen", so Frauke Godat. Was mir besonders gut gefällt ist, dass hier vor allem Leute aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammenkommen. Oft sind das keine professionellen Moderator*innen oder Facilitator*innen. Sondern es sind Menschen, die diese Methoden und Prozesse für einen ganz bestimmten Zweck lernen und üben wollen. So kommt es zu einem sehr spannenden und weitreichenden Austausch.Art of Hosting lernenWenn du dich dafür interessierst, Art of Hosting zu üben, zu praktizieren und weiter zu entwickeln, dann such am besten nach einem Workshop in deiner Nähe. Außerdem gibt es Gruppen von Art-of-Hosting-Mitgliedern, die zusammenkommen, um verschiedene Methoden auszuprobieren. Hier eine Liste der deutschen Communitys.Die Website: http://www.artofhosting.org/de/

Dynamic Facilitation - eine Anleitung
Dynamic Facilitation: Konflikte kreativ lösen

Gemeinsam kreative und unerwartete Lösungen für Konflikte finden

Wenn es in deinem Team oder Projekt ein komplexes Problem gibt, bei dem die Emotionen hochkochen und die Zusammenarbeit zu erliegen kommt – dann könnte Dynamic Facilitation genau das richtige sein … Dynamic Facilitation ist eine Methode der kreativen Problemlösung für Gruppen, die von dem Amerikaner Jim Rough entwickelt wurde. Sie eignet sich vor allem dann, wenn:Probleme bisher unlösbar schienenEs Konflikte gibt oder ein Thema emotional aufgeladen istEin Projekt bisher unsichtbare Aspekte enthältSich die Fronten verhärtet haben und es scheinbar vor allem gegensätzliche Sichtweisen gibtIn diesem Fällen will Dynamic Facilitation für besonders kreative, unerwartete und von allen getragene Lösungen hervorbringen. Dabei will Dynamic Facilitation keinen Prozess vorgeben. Das heißt eine Gruppe folgt nicht einer/m Moderator*in, der oder die sagt, was sie wann wie zu tun haben. Vielmehr geht es darum, die Äußerungen, die frei und unreglementiert kommen können, zu strukturieren und zu sortieren.Dazu ist dann auch der oder die Moderator*in wichtig: Sie oder er hakt nach, wenn etwas klarer zu formulieren oder einzusortieren ist. Er oder sie deeskaliert ggf., in dem sie oder er sich zwischen Kontrahent*innen stellt und/ oder umformuliert. Dabei ist aber wichtig, dass er oder sie natürlich weder bewertet noch versucht, den Austausch in eine bestimmte Richtung zu bewegen. Er oder sie ist einzig und allein dazu da, das Gesagte einzusortieren und auf einem der vier Flipcharts (siehe unten) zu dokumentieren.Phase 1: Dampf ablassenNormalerweise beginnt das Dynamic Facilitation mit einer Phase, in der alle Dampf ablassen können. Jede*r kann sagen, was er oder sie auf dem Herzen hat. Das kann, muss aber nicht zum vorigen Beitrag passen. Jede Aussage notiert der oder die Moderator*in auf einem der vier Flipcharts mit den folgenden Überschriften:Herausforderungen/FragenLösungen/IdeenBedenken/EinwändeInformationen/SichtweisenDiese Phase leitet der oder die Moderator*in mit einer Frage ein, die auf das sachliche Problem der Gruppe zielt. Also wenn das Team zum Beispiel gemeinsam einen Online-Shop bauen möchte, dann könnte die Frage etwa lauten: Wie können wir einen Shop gestalten, sodass die Kunden ihre Produkte möglichst gut finden – die Redaktion aber auch ihre Anforderungen erfüllt bekommt?“. (Nur falls das eben der Konfliktpunkt sein sollte).Aufgabe der ModerationWichtig ist, dass der oder die Moderator*in bei jedem Einwand fragt: „Was genau ist deine Befürchtung?“. Damit stellt sie oder er sicher, dass der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt wird. Aber dass er sich nicht mit den sachlichen Aussagen mischt. Wichtig ist, dass man Bedenken nicht wie ein Urteil über den Vorschlag eines anderen formuliert. Denn dann kann sich die Diskussion schnell aufschaukelnden.Falls es dazu doch kommt, kann sich die oder der Moderator*in zwischen die beiden Diskussionspartner stellen und sie abwechselnd nach ihren Bedenken und Lösungsvorschlägen fragen. Diese sortiert er oder sie dann in die passenden Listen auf die Flipcharts ein. Dadurch kann man die Aufmerksamkeit vom Dissens weg lenken hin zur Visualisierung.Phase 2: Die LeereKurz bevor die Gruppe zum Durchbruch kommt, gibt es eine Phase der Leere. Alle haben gesagt, was sie zu sagen hatten. Vielleicht sogar mehrfach. Niemand will oder kann noch etwas Neues beitragen. Stille kehrt ein. Wichtig ist, dass der oder die Moderator*in nun nicht versucht einzugreifen und die Gruppe zu lenken. Vielmehr muss sie oder er die Stille genauso aushalten wie alle anderen – und darauf warten und vertrauen, dass das Team selbst zu einer Lösung finden wird.Die Lösung liegt auch in der Regel bereits vor den Augen aller: Nämlich auf den Flipcharts. Denn meist gibt es in Phase eins eine solche Klärung, dass nun alle bereit sind, sich auf die Lösung zu fokussieren. Denn nun sind sie gehört worden. Ihre Sichtweisen und Bedenken wurden notiert und sind damit sicher Teil der Lösung. Dadurch können Menschen normalerweise loslassen und aufhören zu kämpfen. Das wiederum öffnet sie dafür, sich auch auf die Sichtweisen, Bedürfnisse und Emotionen der anderen einzulassen und kreativ über eine gemeinsame Lösung nachzudenken.Deshalb dauert es in der Regel auch nicht lange, bis die ersten Leute Lösungsvorschläge formulieren. Um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen, können dann auch folgende Prozesse wie etwa das Systemische Konsensieren oder die Konsentbildung sinnvoll sein.

Ikigai – japanische Lebenskunst

individuell ökologisch sozial

Design Thinking: Vom Problem zum Prototyp

Aus Träumen richtig gute Ideen machen

Business Modell Canvas: Öko-faire Geschäfstmodelle entwickeln
Business Modell Canvas

Öko-faire Geschäftsmodelle entwickeln

Wenn du ein öko-faires Unternehmen aufbauen willst, solltest du deine Zeit nicht mit Business-Plänen verschwenden, sondern gleich das Business-Modell-Canvas von Alexander Osterwalder nutzen ... Vergiss Bussiness-Pläne. Nutz das Business-Modell-Canvas (kurz BMC)! Dabei handelt es sich um eine Vorlage, die der Systemtheoretiker Alexander Osterwalder 2008 entwickelt hat. Und so geht es:Lade dir das Business-Modell-Canvas (PDF) herunter. Es steht unter Creative Commons, sodass du es lizenzfrei nutzen kannst (danke an Alexander Osterwalder dafür!) HERUNTERLADENDrucke es dir aus und vergrößere es dir im Copy-Shop (je größer, desto besser).Nutze Post-Its und notiere auf je einen Haftzettel deine Annahmen und offenen Fragen zu jeden Themenfeld.Recherchiere nun, ob deine Annahmen richtig sind. Und versuche deine offenen Fragen zu beantworten. Notiere deine neuen Annahmen, Antworten und möglicherweise auftauchenden neuen, offenen Fragen wieder auf Post-Its und tausche sie gegen die alten aus.Recherchiere weiter, bis dein BMC voller Antworten ist.So kannst du Schritt für Schritt aus deinen ersten (mehr oder weniger vagen) Ideen ein in sich schlüssiges Konzept für eine Geschäftsidee entwickeln.Business Modell Canvas (PDF)Die Bereiche des BMCDas Business Modell Canvas hat mehrere Bereiche, die alle für ein durchdachtes Geschäftsmodell von Bedeutung sind. Hier ein kurzer Überblick darüber, was es mit den Themen auf sich hat. Genauere Infos dazu findest du in dem Buch „Business Modell Generation“ von Alexander Osterwalder (bei buch7.de bestellen).Kundensegment (Customer Segments)Sicherlich hast du für deine Idee eine bestimmte Zielgruppe im Auge. Zumindest bist du auf der Suche nach Kundensegmenten, in denen die Menschen einen hohen Nutzen durch dein Produkt oder deine Dienstleistung haben. Vielleicht bewegst du dich aber auch auf einem sogenannten „Multi-sided Market“. Dabei ist dein*e Nutzer*in nicht gleichzeitig auch dein*e Kund*in. Ein bekanntes Beispiel dafür wäre Facebook: Die Nutzer sind alle, die auf der Plattform aktiv sind und damit eigentlich erst ihren Wert erzeugen. Die Kunden sind aber Unternehmen, die hier ihre Werbebotschaften platzieren oder die Nutzer*innendaten haben möchten. Wie auch immer das bei dir aussieht: Am Ende solltest du genau wissen, wer deine Zielgruppe ist und wieso dein Werteversprechen so gut zu ihnen passtWerteversprechen (Value Propositons)Jedes Unternehmen hat nur eine zentrale Aufgabe. Um das zu finden, kannst du dich fragen: Welches Probleme deiner Kund*innen löst du? Welches Bedürfnis befriedigst du? Das Versprechen kann materieller Natur sein (es schützt die Umwelt) und auch emotionaler (du fühlst dich gut dabei).Value Proposition Canvas: Speziell zur Ausarbeitung deines Werteversprechens gibt es auch noch das Value Proposition Canvas. Du kannst es ebenfalls als PDF herunterladen und parallel bzw. ergänzend zu deinem Business Modell Canvas ausfüllen. HERUNTERLADENKanäle (Channels)Über welche Kanäle erreichst du deine Kund*innen? Wo und wie kommunizierst und interagierst du mit ihnen? Schreib hier alles auf – von dem Gespräch an deinem Messestand bis zum Dialog in irgendeinem Nischen-Forum.Kundenbeziehung (Customer Relationships)Wie gewinnst du Kunden? Und wie bindest du sie an dich? Welche Services, Weiterbildungs- oder Informationsangeboten erwarten deine Kund*innen? In welchem Ton und mit welcher Art stehst du mit ihnen in Kontakt?Einkommensquellen (Revenue Streams)Woher kommt in deinem Geschäftsmodell das Geld? Jedes Werteversprechen lässt unterschiedliche Konzepte des Geldverdienens zu: Du kannst etwas einmal verkaufen oder einen Abo-Service anbieten. Du könntest Lizenzen verkaufen oder etwas vermieten. Überlege, wie dein Preismodell aussieht und wie das Ganze zu deinen Ausgaben passt.Schlüsselressourcen (Key Resources)Welch physischen, menschlichen und finanziellen Ressourcen brauchst du, um deine Geschäftsidee zu verwirklichen und dein Werteversprechen zu erfüllen? Was ist unverzichtbar?Schlüsselaktivitäten (Key Activities)Um dein Werteversprechen zu verwirklichen, musst du bestimmte Tätigkeiten durchführen: Was sind die wichtigsten Tätigkeiten in deinem Geschäftsmodell?Schlüsselpartner (Key Partnerships)Vor allem für Startups sind strategisch kluge Partnerschaften von großer Bedeutung. So kannst du Risikien minimieren und deine Idee leichter skalieren. Was sind deine möglichen oder bereits existierenden Partner?Kostenstruktur (Cost Structure)Wo entstehen welche Kosten? Welche Kosten müssen sein? Schau dir besonders deine Schlüsselaktivitäten, -ressourcen und -partnerschaften an.Weitere InfosDie Website von Alexander Osterwalder mit Infos, Videos, Tutorials und Materialien zum Herunterladen: https://www.strategyzer.com

Wir verlosen 5 mal ein Exemplar "Faironomics" an Menschen, die anderen eine Freude machen wollen.
Verlosung: Verschenke ein Buch

Kennst du einen Menschen, der eine super Idee hat für eine öko-soziales Projekt – oder der ein ganz tolles Projekte für den öko-fairen Wandel bereits am Laufen hat? Und würdest du diesem Menschen gerne eine Freude machen, ihm Inspiriation, Ermutigung und Anregungen schenken?Dann mach mit bei unserer Verlosung!Zum Start unseres neuen Buches "Faironomics" verlosen wir 5 x 1 Exemplar.Du kannst bis zum 10. Juni 2019 (24 Uhr) teilnehmen. Und so einfach geht das:Schritt 1: Wer soll das Buch bekommen?Schreibe unter diesem Beitrag als Kommentar, auf Facebook oder per Email, wem du warum das Buch schenken möchtest. Du kannst dabei Namen und Projekt nennen (inklusive Website oder Facebook-Seite) – oder das Ganze anonym machen (so nach dem Motto "Mein Nachbar organisiert ein Repair-Café" oder "Meine Schwester will sich mit einem Unverpackt-Laden selbständig machen")Schritt 2: Wie lautet die Widmung?Schreibe uns – wenn du möchtest – auch deinen Text für die Widmung! Das ist deine Gelegenheit, ihm oder ihr zu sagen, warum du es so toll findest, was er oder sie macht!Schritt 3: Gewinne mit etwas Glück!Schreibe uns bis zum 10 Juni 2019 um 24 Uhr! Denn am 11. Juni ziehen wir die fünf Gewinner*innen! Wir nehmen Kontakt zu dir auf. Wenn du eine Widmung möchtest, schreiben wir sie dir ins Buch und senden es dir zu.Wir wünschen dir viel Glück und drücken dir die Daumen!!!

Norbert Kunz: Interview über Soziale Innovationen
Norbert Kunz: Soziale Innovationen

Norbert Kunz ist Sozialunternehmer und sorgt als Geschäftsführer der Social Impact GmbH dafür, das in den Social Impact Labs jährlich jede Menge sozialer Innovationen entstehen. Wir haben ihn gefragt, wie aus einer ersten Idee ein gutes Konzept wird. Woran erkennen man eine Soziale Innovation?Wir unterscheiden zwischen Invention und Innovation. Auf der einen Seite schauen wir uns an, ob eine Idee wirklich neuartig ist: Gab es das am Markt noch nicht? Oder wodurch unterscheidet sich das von dem, was es bereits gibt? Manchmal muss man aber auch sagen, dass es bestimmte Ideen aus gutem Grund noch nicht gab. Oder es gab sie schon, aber sie konnten sich nicht durchsetzen, weil es dafür keinen Bedarf oder keine Nachfrage gibt. Das ist das Risiko, wenn man mit etwas ganz Neuem starten möchte. Man glaubt immer gerne, dass man der Erste ist mit dieser Idee. Es kann aber durchaus sein, dass es schon hundert andere Menschen gab, die diese Idee hatten und erkennen mussten, dass sie sich gar nicht umsetzen lässt.Deshalb schauen wir nicht nur auf die Neuartigkeit einer Idee, sondern auf ihren Nutzen für den Betroffenen, den Bedürftigen, die Umwelt: Stimmt hier die Kosten-Nutzen-Relation? Oder wäre ein Problem auch schon gelöst, wenn man ein anderes Projekt anders strukturieren würde? Wäre es zum Beispiel sinnvoller in andere Projekte zu investieren, um sie zu skalieren, als etwas ganz Neues auf den Markt zu bringen?Wie kommen Menschen auf neuartige Ideen?Also wenn wir so auf unsere Projekte im Social Impact Lab zurückschauen und beobachten, welche Erfolg hatten, dann stellen wir fest, dass es in ganz vielen Fällen einen biografischen Bezug gibt. Das kann Erlebnis sein oder etwas in der Familie. Etwa, weil jemand in Afrika irgend etwas gesehen hat und nun etwas tun muss. Oder, weil jemand in der Familie krank wurde oder ähnliches. In 70 Prozent der Fälle lässt sich so eine persönliche Beziehung erkennen zwischen der unternehmerischen Leistung und dem biografischen Hintergrund. Das ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Denn dann entwickelt man eine Idee nicht für einen Markt oder weil man viel Geld verdienen will. Solche Erwartungen werden oft schnell enttäuscht und dann halten die Gründer das nicht durch.Doch woher kommt die Idee? Meist ist sie nicht erarbeitet. Sie fliegt den Menschen zu. Uns allen fliegen ja die ganze Zeit Ideen zu. Da steht man unter der Dusche und da fällt einem etwas ein. Und dann denkt man: „Oh, das könnte etwas sein“. Etwa dem Gründer von Discovering Hands Dr. med. Frank Hoffmann kam unter der Dusche die Idee zu seinem Sozialunternehmen, in dem blinde Menschen Brustkrebsvorsorge betreiben. Dann fragt sich, ob ich diese Frage aufgreife und daran arbeite – oder nicht. So kommen und gehen Ideen. Aber manche bleiben eben. Und manche Menschen fangen dann an, daran zu arbeiten.Das zu erkennen ist ganz wichtig: Eine Unternehmensgründung ist keine reine Inspiration, sondern sehr viel Arbeit. Dessen sollten sich Gründer bewusst sein. Die wichtigste Arbeit ist, Informationen zu gewinnen. Was man im Gründungskontext jedoch immer wieder feststellen kann ist, dass Gründerinnen und Gründer nicht hinreichend auf Fragen und Einwände eingehen. Sie sind so von ihrer Idee überzeugt, dass sie ungern Einwände oder kritische Fragen hören. Dabei sind sie wichtige Rohstoffe, für die Gründer dankbar dafür sein sollten. Ich glaube auch, dass ist der Grund, warum Frauen in der Regel bessere Gründer sind als Männer: sie sind sorgfältiger. Das kommt daher, dass sie meist etwas risikoscheuer sind. Deshalb stellen sie mehr Fragen und nehmen die Antworten ernster. Männer glauben hingegen öfter, dass sie alles schon längst wissen – und dass sie deshalb gar nicht mehr zu fragen brauchen.Wie komme ich von der Idee zur Umsetzung?Durch viel Arbeit. Dabei durchläuft man eine Welle: Man fängt oben an – man hat so eine uninformierte Euphoriephase. Man ist von seiner Idee total begeistert, hat aber keine Ahnung vom Umfeld, dem Kontext und dem Arbeitsfeld, das dahinter steckt. Dann fängt man an, an der Idee zu arbeiten und landet irgendwann in einer informierten Destruktionsphase. Dann ist man so gut informiert, dass man zweifelt , ob sich die Idee denn tatsächlich umsetzen lässt. Durch dieses Tal muss tatsächlich jeder hindurch. Dort kommt man automatisch hinein. So durchläuft man bei einer Gründung unterschiedliche Wellen. Und dazwischen findet viel Arbeit statt.Wie kann ich mit den Auf und Abs positiv umgehen?Das ist eine Frage, die wir am Anfang bei uns gar nicht so gesehen hatten. Aber es hat sich gezeigt, dass das Umfeld, das Gründungsklima bei uns in den Social Impact Labs ideal ist, um solche Stimmungen aufzufangen: Alle beginnen mit der gemeinsamen Euphorie, die Welt besser zu machen. Das führt zu einer sehr offenen und kollaborativen Stimmung. Das ist anders, als man das von klassischen Gründungszentren kennt, wo meist die Angst vorherrscht, jemand könnte die eigenen Ideen klauen.In den Social Impact Labs wollen die Leute ihre Ideen dagegen offenlegen, um einen den größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzen zu erreichen. Man fragt sich gegenseitig: „Wie geht es dir eigentlich?“ Und wenn man dann hört: „Och, mir geht es ganz schlecht, ich weiß gar nicht, ob das zum Erfolg führt, was ich hier mache – und das funktioniert nicht und jenes nicht.“ kann man sagen: „Ja, so ging es mir auch schon, aber ich habe es geschafft“. Das hilft ganz wesentlich, durch die Täler zu kommen.Tatsächlich sind diese Wellenbäder wichtig, denn sie führen zu einer gewissen Resilienz. Das braucht man später auch als Unternehmer, denn da geht es ja auch immer auf und ab. Ich hab da gerade ein Projekt vor Augen, die vor zwei Jahren gestartet sind und nun total im Keller waren, weil sie kurz vor der Insolvenz standen Sie haben aber weiter gearbeitet und zwei Wochen später einen Investor gefunden, der die nächsten 2,5 Jahre durchfinanziert. Das ist so ein typisches Wellenbad. Da hilft eine Peer-Group, die ähnliche Phasen durchlebt und sagt, wie sie mit ähnlichen Situationen umgehen, viel mehr als Coaches und Supervisionen. Denn die sind natürlich viel authentischer.Kann ich also gar nichts planen?Doch natürlich. Allerdings arbeiten wir auf Basis des Business-Modell-Canvas. Das heißt, wir entwickeln die Projekte agil und erstellen keine Business-Pläne. Ansonsten läuft man schnell Gefahr, dass man nicht auf die Umwelt guckt. Uns geht es aber darum, agile Strukturen zu schaffen.In der Gründungsthematik nennt man das Effectuation. Das bedeutet, dass man zwei Schritte plant und nach vorne geht. Dann bewertet man diese Schritte und macht möglicherweise auch noch mal einen Schritt wieder zurück. Und dann wählt man den nächsten Ansatz. Das führt zu einem Lernprozess, der sich über mehrere Phasen erstreckt. Dabei versucht man herauszuarbeiten, wo die Chancen und Risiken eigentlich liegen, was der richtige Weg ist, wer die richtigen Partner sind und vieles mehr. Das ist ein sehr intensiver Prozess des Arbeitens und Ausprobierens sowie der Befragung von Kunden und Stakeholdern.Und was ist das Business-Modell-Canvas?Im BMC ist so eine Art Poster mit verschiedenen Themenbereichen, die alle wesentlichen Leistungsbestandteile andecken, die für die Geschäftsentwicklung wichtig sind. In diesen Bereichen sind idealerweise ganz viele Post-Its. Darauf stehen lauter Fragen, Annahmen und Thesen zu allen wesentlichen Leistungsmerkmalen. Diese hinterfragen die Gründer in so einer Art agilem System immer wieder und überarbeiten sie – bis sie irgendwann erste Antworten haben. Die prüfen sie dann und erhalten Ergebnisse. So konkretisieren sich nach und nach die einzelnen Leistungselemente des Unternehmens. In allen 8 Leistungsbereichen.Im Zentrum steht die Frage nach dem Kundennutzen. Da gibt es einen Customer-Value-Proposition-Bereich, an dem Gründer ganz intensiv arbeiten sollten: Was sind eigentlich die Needs meiner Kunden und wie gehen meine Kunden momentan mit ihrem Problem um? Was sind ihre Handlungsstrategien? Und was würden sie sich wünschen – also welche Form der Unterstützung, welches Produkt oder welche Dienstleistung? Dazu nutzen wir sogenannte Personas. Das sind exemplarische Kunden mit ganz konkreten biografischen Hintergründen und der Beschreibung, wie sie mit einem bestimmten Problem umgehen.Daneben gibt es weitere Leistungsbereiche: Wer sind meine Finanzierungspartner und wie sichere ich die Finanzierung? Wie baue ich meine Kommunikationskanäle auf? Was sind meine wichtigsten Stakeholder? Welche Ressourcen benötige ich zur Entwicklung dieses Geschäftskonzeptes? Und auf welche Ressourcen kann ich jetzt schon zugreifen? Auf welche Komponenten kann ich zugreifen? Wie muss mein Team ausgeprägt sein? Wie sieht unser Leitbild aus?Norbert Kunzberät und unterstützt seit über zwanzig Jahren Existenzgründer*innen und hat als Mitbegründer verschiedener Organisationen an der Entwicklung sozialer Innovationen mitgewirkt. Seit einigen Jahren konzentriert sich der Geschäftsführer der gemeinnützigen Social Impact GmbH auf den Aufbau einer Infrastruktur für soziale Innovationen und auf die Unterstützung von Social Startups: 2011 gründete er das erste Social Impact Labs in Berlin 2011. Heute gibt es bundesweit Social Impact Labs mit einer Vielzahl von Gründungsunterstützungsprogrammen.Für sein Engagement erhielt Norbert Kunz unter anderem eine Auszeichnung als Ashoka-Fellow, von der Schwab Foundation als Social Entrepreneur des Jahres 2010 und den Sustainable Entrepreneurship Award. https://socialimpact.eu/