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Soziokratie, Holokratie und S3
Wir verlosen 5 mal ein Exemplar "Faironomics" an Menschen, die anderen eine Freude machen wollen.
Verlosung: Verschenke ein Buch

Kennst du einen Menschen, der eine super Idee hat für eine öko-soziales Projekt – oder der ein ganz tolles Projekte für den öko-fairen Wandel bereits am Laufen hat? Und würdest du diesem Menschen gerne eine Freude machen, ihm Inspiriation, Ermutigung und Anregungen schenken?Dann mach mit bei unserer Verlosung!Zum Start unseres neuen Buches "Faironomics" verlosen wir 5 x 1 Exemplar.Du kannst bis zum 10. Juni 2019 (24 Uhr) teilnehmen. Und so einfach geht das:Schritt 1: Wer soll das Buch bekommen?Schreibe unter diesem Beitrag als Kommentar, auf Facebook oder per Email, wem du warum das Buch schenken möchtest. Du kannst dabei Namen und Projekt nennen (inklusive Website oder Facebook-Seite) – oder das Ganze anonym machen (so nach dem Motto "Mein Nachbar organisiert ein Repair-Café" oder "Meine Schwester will sich mit einem Unverpackt-Laden selbständig machen")Schritt 2: Wie lautet die Widmung?Schreibe uns – wenn du möchtest – auch deinen Text für die Widmung! Das ist deine Gelegenheit, ihm oder ihr zu sagen, warum du es so toll findest, was er oder sie macht!Schritt 3: Gewinne mit etwas Glück!Schreibe uns bis zum 10 Juni 2019 um 24 Uhr! Denn am 11. Juni ziehen wir die fünf Gewinner*innen! Wir nehmen Kontakt zu dir auf. Wenn du eine Widmung möchtest, schreiben wir sie dir ins Buch und senden es dir zu.Wir wünschen dir viel Glück und drücken dir die Daumen!!!

Konsens finden im Team: So geht's
Konsens: Entscheidungsfindung im Team

Wie Konsens funktioniert und was ihn ausmacht

Beim Konsens versucht die Gruppe eine Entscheidung zu finden, die für alle akzeptabel ist. Wie das geht und wo es so manchen Haken gibt, beschreiben wir hier. Wer kennt das nicht: In einer Gruppe bilden sich nur allzu schnell inoffizielle und unausgesprochene Hierarchien aus. Dann werden im Hintergrund die Strippen gezogen und wer am Lautesten und rhetorisch begabtesten ist, der hat größere Chancen, Entscheidungen in der Gruppe nach dem Mehrheitsprinzip zu seinen oder ihren Gunsten zu kippen. Das Verfahren des Konsens soll dem entgegen wirken. Hier kann eine Entscheidung nur dann getroffen werden, wenn er für alle okay ist. Die Frage dabei lautet „Sind alle dafür?“. Dabei fängt man in der Regel mit einem relativ breit angelegten Vorschlag für eine Entscheidung an und bearbeitet diese gemeinsam so lange, bis alle Einwände einbezogen und die Lösung für alle tragbar ist. Wie bei einer sozialen Skulptur klopfen die einen dort etwas weg. Die anderen fügen mit Ton an anderer Stelle hinzu. Vor- und Nachteile des KonsensDer Vorteil einer Entscheidung im Konsens ist, dass alle Meinungen, Bedürfnisse und Sichtweisen einbezogen werden müssen. Anders als zum Beispiel bei Mehrheitsentscheidungen, kann die Perspektive von Minderheiten oder einzelnen Menschen nicht übergangen werden. Dadurch dauert die Konsensentscheidung zwar länger. Sie sollte – zumindest theoretisch – aber auch haltbarer sein. Der Grund: Alle konnten ihre Bedenken im Vorfeld einbringen und so eine Lösung erarbeiten, die alle tragen. Deshalb sollten auch alle ein Interesse an der Umsetzung haben. So sollte es nicht zu dem sonst bekannten Phänomen kommen, dass getroffene Entscheidungen bloße Theorie bleiben – weil viele gar nicht hinter ihr stehen und sie daher in der Praxis boykottieren. So viel zu Theorie. In der Praxis hat sich aber auch beim Konsens gezeigt, dass das Ergebnis oft ein so kleiner, gemeinsamer Nenner geworden ist, dass die Entscheidungen lau sind – und niemand so richtig dahinter steht. Das zeigt sich vor allem bei internationalen Verhandlungen zu Klima- und Umweltschutzabkommen. Durch das Konsensverfahren kommen sehr sehr selten wirklich mutige und richtungsweisende Entscheidungen zustande. Den Grund dafür hat bereits Gerard Endenburg entdeckt, als er in den 1970er und 1980er Jahren das Soziokratische Kreismodell als Organisationssystem entwickelte. Er erkannte, dass der Konsens nur dann funktioniert, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel haben (oder zumindest so ähnliche Ziele, dass sie sich nicht widersprechen) und vor allem auch gemeinsame Werte. Beides ist etwa auf internationaler Politikebene sicherlich nicht gegeben. Und in vielen Unternehmen und Organisationen lässt sich das auch nicht mit Sicherheit sagen. Deshalb hat Endenburg das Konzept des Konsent entwickelt. Anders als beim Konsens steht hier die Frage im Vordergrund „Wer hat dagegen einen schwerwiegenden Einwand?“. (siehe dazu auch unseren Beitrag zum Thema "Soziokratie")Ablauf der KonsensfindungDer Prozess der Konsensfindung läuft in mehreren Phasen ab. Es gibt unterschiedliche Abläufe und Varianten. Diesen Prozess haben wir aus „A Consensus Handbook“, das wir dir empfehlen, wenn du dich genauer mit der Methode beschäftigen möchtest:Schritt 1: Klarheit schaffenDie Suche nach einem Konsens läuft in der Regel in Form von Kreisgesprächen ab. Das bedeutet, dass alle in einem Stuhlkreis sitzen und nacheinander reden. Manchen hilft es, dabei einen Redestab oder ähnliches zu benutzen. Wichtig ist, dass sich alle respektvoll zuhören und nicht durcheinander reden. In dieser ersten Phase geht es darum, alle relevanten Informationen mit allen zu teilen. Das Ziel ist, dass alle eine fundierte Entscheidung treffen können. Hier wirklich alle Informationen weiterzugeben erleichtert die Konsensfindung im weiteren Verlauf. Hierbei geht es zum Beispiel um Fragen wie: Welche Entscheidung steht an? Bis wann muss sie von wem getroffen werden? Wieso ist sie wichtig? Auch die Ausgangsfrage spielt eine wichtige Rolle. Wenn es um eine hoch emotionale Entscheidung geht, kann es helfen, einen externe*n, unabhängige*n Moderator*in zu engagieren. Sie oder er formuliert dann die Frage. Dabei ist maximale Offenheit hilfreich, um kreativ zu werden. „Wie soll das Crowdfunding für unsere Kampagne ablaufen?“ wäre zum Beispiel geschlossener als „Wie wollen wir unsere Kampagne finanzieren?“. Schritt 2: Ideen sammelnNun geht es darum, möglichst viele Ideen für einen Lösungsvorschlag für einen möglichen Konsens zu sammeln. Bevor es dazu kommt, ist es aber hilfreich, noch einmal alle Gedanken, Reaktionen und Emotionen einzufangen. Es kann hilfreich sein, erst einmal eine emotionale Feedback-Runde zu machen, bevor es um die Sachthemen geht. Denn es ist sehr hilfreich, die Beziehungs- von der Sachebene zu trennen. Dann kann es in der großen Runde oder auch in kleinen Gruppen an die kreative Arbeit gehen. Im Brainstorming können alle gemeinsam nach möglichst vielen Lösungsideen suchen. Entscheidend ist in dieser Phase nicht die Klasse, sondern die Masse. Jede*r Einzelne sollte sich dabei von den Ideen der anderen inspirieren lassen. Auf keinen Fall sollte in dieser Phase der Konsensfindung schon bewertet werden. Das kommt im nächsten Schritt. Schritt 3: Entscheidungsvorschläge findenIn diesem Schritt geht es nun um die sogenannte Synthese. Alle vorliegenden Ideen für einen Konsens werden gemeinsam begutachtet und bewertet. Möglicherweise lassen sich Ideen kombinieren, reduzieren oder variieren. Dabei sollten alle ein Gefühl dafür bekommen, warum jede*r welche Lösung für einen möglichen Konsens möchte oder nicht: welche Bedürfnisse, Anliegen und Wünsche stecken dahinter. Schritt 4: Einwände sammelnNach einer Weile sollte der oder die Moderator*in ein Gespür für einen Entscheidungsvorschlag haben, der zu einem Konsens führen könnte. Diesen sollte er oder sie formulieren und zur Diskussion stellen. Dann beginnt der gemeinsame Prozess des Klopfens und Feilens an der sozialen Konsens-Skulptur (siehe oben). Es zeigt sich dabei, welche Punkte zur Verhandlungsmasse gehören und zur Disposition stehen – und bei welchen Dingen keine Kompromisse möglich sind, wenn es um einen Konsens geht. Wenn die Diskussion abebbt, kann der oder die Moderator*in die Entscheidungsfindung testen.Schritt 5: Entscheidung treffenScheint es einen gemeinsamen Entscheidungsvorschlag zu geben, sollte ihn die oder der Moderator*in für alle gut lesbar auf ein großes Stück Papier – etwa einen Flipchart-Bogen – schreiben. Dann gibt es drei Runden: Klärung: Gibt es noch Verständnisfragen? Reden alle vom Gleichen? Ist allen klar, worum es geht? Entscheidung: Wer stimmt der Entscheidung zu? Wer hat Vorbehalte, möchte die Entscheidung aber nicht blockieren? Wer möchte die Entscheidung blockieren und warum? Blockierer können nun noch Verbesserungen und Veränderungen einfügen, bis der Vorschlag so ist, dass sie die Entscheidung mittragen können. Ein Konsens ist gefunden. Implementierung: Damit die Entscheidung auch inkraft tritt, muss die oder der Moderator*in zum Schluss noch dafür sorgen, dass klar ist, wer was aufgrund der Entscheidung zu tun hat und bis wann dies geschehen soll. LesetippA Consensus Handbook Co-operative decision-making for activists, co-ops and communitiesSeeds of ChangeDas Buch steht als PDF kostenfrei zur Verfügung, lässt sich für 5 britische Pfund plus Porto aber auch in gedruckter Version bestellen unter: https://seedsforchange.org.uk/handbook

Art of Hosting: Die Kunst des Gastgebens und Erntens guter Gespräche
Art of Hosting

Sinnvolle und ergebnissreiche Gespräche in Gruppen führen

Wie können wir gemeinsam tiefe, gute Gespräche führen? Gespräche, die zu gegenseitigem Verständnis und kreativen Lösungen führen? Die Mitglieder der weltweiten Community „Art of Hosting“ üben genau das mit Hilfe kreativer Gruppenmethoden. Viele Menschen, mit denen wir über die Herausforderungen unserer Zeit sprechen, nennen als eine der größten Schwierigkeiten, dass wir in unserer Gesellschaft unsere Diskursfähigkeit mehr und mehr verlieren. Das bedeutet, dass es uns immer schwerer fällt, mit Menschen anderer Meinung in einen fruchtbaren und ergebnisreichen Dialog zu treten. Es wäre also ziemlich hilfreich, wenn wir das lernen und üben würden. Die Mitglieder der weltweiten Bewegung „Art of Hosting“ tun genau dies: Sie üben die Kunst des Gastgebens – und damit der Kunst, gute Gespräche (unter den Gästen) zu fördern.Was ist Art of Hosting?Auf diese Frage gibt es viele Antworten – zumindest, wenn man die Vertreter der Bewegung fragt. Die einen sprechen davon, dass es sich dabei um eine bestimmte Haltung oder Philosophie handelt. Nämlich die einer Gastgeberin oder eines Gastgebers, die oder der seinen Gästen die bestmögliche Umgebung schaffen möchte. Eine Umgebung, in der Vertrauen, Wohlfühlen und eben auch gute Gespräche möglich sind.Die Methoden des Art of HostingAndere sagen, dass es sich bei Art of Hosting um eine Struktur und auch die Anwendung bestimmte Methoden handelt. Allen voran kommen dabei die folgenden Moderationsmethoden zum Einsatz:World CaféOpenSpaceAppreciative InquiryAußerdem finden die meisten Gespräche in Form von Kreisgesprächen statt. Das bedeutet: Alle sitzen in einem Kreis. Es gibt einen Redestein oder etwas ähnliches. Und wer diesen Gegenstand hat, redet. Alle anderen hören zu und sind still.Allerdings entwickelt die Community ihre eigenen Praktiken immer weiter. Weitere Methoden, die die Art-Of-Hosting-Mitglieder anwenden sind:Action learningCollective mind-mappingCollective Story HarvestPro Action CaféGraphic FacilitationDer Prozess des Art of HostingAußerdem beschreibt Art of Hosting auch eine bestimmte Prozessgestaltung (ähnlich wie auch beim Design Thinking). Dabei gibt es Phasen, in denen in die Breite gedacht wird (diverses Denken mit entsprechenden Methoden). Und es gibt Phasen, in denen destilliert, analysiert und ausgewählt wird (divergentes Denken). Ein wichtiges Prozess-Element des Art of Hosting ist zudem die sogenannte „Ernte“ (Harvesting). Das bedeutet, dass die Gespräche immer wieder ausgewertet und die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und dokumentiert werden.Art of Hosting in der PraxisArt of Hosting wird mittlerweile in vielen Bereichen angewandt. Zum Beispiel gibt es Gruppen, die Art of Hosting im Bildungsbereich, im Gesundheitswesen, im öffentlichen Dienst, in NGOs, in Gemeinschaften, in Unternehmen und auch im privaten Bereich (z.B. in der Familie) anwenden.Mein FazitWer sich in den o.g. Methoden schon auskennt, der weiß auch wie Art of Hosting geht. Für erfahrene Moderator*innen und Facilitator*innen gibt es sicherlich nicht wahnsinnig viel neues zu lernen. Doch die Community ist in jedem Fall ein Gewinn. Was mir besonders gut gefällt ist, dass hier vor allem Leute aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammenkommen. Oft sind das keine professionellen Moderator*innen oder Facilitator*innen. Sondern es sind Menschen, die diese Methoden und Prozesse für einen ganz bestimmten Zweck lernen und üben wollen. So kommt es zu einem sehr spannenden und weitreichenden Austausch.Art of Hosting lernenWenn du dich dafür interessierst, Art of Hosting zu üben, zu praktizieren und weiter zu entwickeln, dann such am besten nach einem Workshop in deiner Nähe. Außerdem gibt es Gruppen von Art-of-Hosting-Mitgliedern, die zusammenkommen, um verschiedene Methoden auszuprobieren. Hier eine Liste der deutschen Communitys.Die Website: http://www.artofhosting.org/de/

Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent, Systemisches Konsensieren und mehr
Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co

Konsens Konsent Systemischens Konsensieren

Die Entscheidungsfindung im Team kann zum Horror werden – oder zu einer grandiosen Gemeinschaftserfahrung. Mit diesen Methoden kommst du Letzterem näher. Die Entscheidungsfindung im Team kann zu einer langwierigen, kräftezehrenden Angelegenheit werden – bei der am Ende dann vielleicht sogar noch eine Entscheidung herauskommt, hinter der keiner so richtig steht. Und die deshalb dann auch gar nicht in die Praxis umgesetzt wird. Für viele basisdemokratische Gemeinschaften, Organisationen und Teams ist die gemeinsame Entscheidungsfindung aber auch eine große Lernaufgabe: Gelingt es Menschen, sich gegenseitig tatsächlich zuzuhören, zu verstehen und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, so steigert das das Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und das Verständnis ganz enorm.Ein Grund, warum wir hier einmal die wesentlichen Methoden für eine gemeinsame Entscheidungsfindung zusammengetragen haben:1. Entscheiden nach Beratung In vielen Organisationen ist es nicht ratsam, dass immer alle alles entscheiden. Das macht sie unflexibel und fördert auch nicht unbedingt die Qualität der Entscheidungen. Einen Menschen oder ein Team alleine entscheiden zu lassen, kann aber auch Nachteile haben: Zum Beispiel fließen vielleicht wichtiges Wissen oder wesentliche Erfahrungen nicht in die Entscheidung ein. Außerdem fühlen sich diejenigen, die ebenfalls von der Entscheidung betroffen sind, vielleicht übergangen und tragen sie deshalb nicht mit. Deshalb gibt es in einigen Organisationen, in denen sich Teams selbst organisieren, die Konvention, dass Einzelne nur nach eingehender Beratung entscheiden können. Das bedeutet, dass eine Person oder ein Team sich mit allen, die von der Entscheidung betroffen sind, treffen und die verschiedenen Optionen besprechen müssen. Sie können von diesen nicht zu einer bestimmten Entscheidung gezwungen werden. Aber ihnen wird dadurch klar, welche Bedürfnisse, Ideen, Erfahrungen und welches Wissen es bei den anderen gibt. Der Vorteil: Entscheidungen lassen sich relativ schnell und flexibel treffen Der Nachteil: Es setzt voraus, dass die Entscheider*innen die Weisheit haben, die Ideen, Wünsche und Erfahrungen der Berater*innen ernst zu nehmen. Wenn sie es nicht tun, kann es zu Entscheidungen kommen, die nicht von allen getragen werden.2. Konsens Bei der Entscheidungsfindung im Team mittels Konsens ist die entscheidende Frage „Wer ist dafür?“ In der Regel wird eine Angelegenheit gemeinsam besprochen. Ein*e Moderator*in filtert daraus eine oder mehrere Alternativen und fasst sie möglichst kurz und eingängig zusammen. Sie stellt diese zur Entscheidung. Dabei können Menschen. dafür stimmen (also anzeigen, dass sie dafür sind) sich der Abstimmung enthalten (und damit andeuten, dass sie zwar nicht dafür sind, aber auch nicht dagegen) die Entscheidung blockieren (also ein Veto einlegen) In der Regel geben die Blockierenden ihre Gründe an. Die Moderation verändert daraufhin die Vorlage für die Entscheidung und bringt sie noch einmal zur Abstimmung. Dies geschieht so lange, bis es keine Blockierer gibt und im Idealfalls die Mehrheit dafür stimmt. Der Vorteil: Alle Betroffenen sind einbezogen und können sich äußern. Die gemeinsame Lösung steht im Vordergrund. Der Nachteil: Oft ist die Lösung der kleinste gemeinsame Nenner, den alle mehr oder minder akzeptieren. Das kann die Qualität der Entscheidung mindern. Außerdem kann es durch Gruppenbildung zu Machtspielchen kommen. Eine konsequente Moderation muss dafür sorgen, dass die Diskussion bei dieser Entscheidungsfindung im Team nicht ausufert und die Leute aus Frust mit „Ja“ stimmen, ohne wirklich dahinter zu stehen. Außerdem kann es ein, dass Vetogeber*innen negativ gesehen werden, weil sie den Entscheidungsprozess verzögern. Außerdem wird der Widerstand gegen einen Vorschlag nicht klar. Gibt es zum Beispiel von 15 Teilnehmern 6 Ja-Stimmen, 3 Nein-Stimmen und 6 enthaltene Stimmen, so ist die Entscheidung wohl kaum befriedigend – immerhin haben 9 Menschen nicht mit „Ja“ gestimmt.3. KonsentDas Konsentprinzip stammt aus dem Soziokratischen Kreismodell. Dies ist eine demokratische Organisationsform, die ursprünglich für Gesellschaften gedacht war, später aber für die Organisation von Unternehmen weiter entwickelt wurde – und heute auch in Schulen, bei NGOs und anderen Einrichtungen angewandt wird. Entscheidend ist – im Unterschied zum Konsens – die Frage „Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Entscheidung?“. Jemand, der einen schwerwiegenden Einwand hat, muss aber auch argumentieren, warum er oder sie anderer Meinung ist. Auf diese Weise dient der Einwand auch dazu, den bisherigen Vorschlag zu verbessern.Gesucht wird bei dieser Entscheidungsfindung im Team insgesamt aber nicht die beste aller jemals möglichen Entscheidungen. Es wird „nur“ eine Entscheidung gesucht, mit der alle leben können. Oder anders gesagt: Eine Entscheidung, die es wert ist, ausprobiert zu werden. Wenn sich die Entscheidung in der Praxis dann nicht bewährt, kann jede*r einen schwerwiegenden Einwand liefern und so seinen Konsent zurückzuziehen. Dann kommt das Thema wieder zur Entscheidung und der Prozess beginnt von vorne.Das Hamburger Getränkekollektiv Premium Cola trifft zum Beispiel alle Entscheidungen im Konsent. Und das funktioniert hervorragend! Studien haben ergeben, dass die Entscheidungen des Premium Kollektivs wesentlich nachhaltiger und haltbarer sind, als die in anderen Unternehmen.Der Vorteil: Die Konsent-Methode fördert konstruktive Gegenargumenten und alternative Vorschläge. Dabei zählt das Argument und nicht die Mehrheit. Auch Randgruppen oder Menschen mit wenig Macht sind gleichwertig beteiligt. Im Gegensatz zu ausufernden Konsens-Diskussionen spart man so mitunter Zeit.Der Nachteil: Wer einen schwerwiegenden Einwand hat, muss dafür auch gute Argumente haben und gegebenenfalls eine Alternative anbieten. Das ist natürlich aufwendig. Manche halten sich deshalb mit ihren Einwänden vielleicht zurück.4. Systemisches KonsensierenBeim Systemischen Konsensieren (SK) beginnt der die Entscheidungsfindung im Team damit, gemeinsam möglichst viele Lösungen bzw. Entscheidungsalternativen zu entwickeln. Das können zehn, zwanzig oder sogar hunderte sein (je nach Gruppengröße). Es gibt also meist wesentlich mehr Optionen als beim Konsent. Doch auch beim SK geht es darum, den Widerstand zu ermitteln. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen. In kleinen Gruppen mit relativ wenigen Optionen kann dies etwa durch Handzeichen geschehen. Zum Beispiel:Zwei Hände zu heben bedeutet großen WiderstandEine Hand zu heben bedeutet leichter Widerstand (kann mit der Entscheidung notfalls leben)Keine Hand zu heben bedeutet mit der Entscheidung einverstanden zu seinBei großen Gruppen und/oder vielen Entscheidungsoptionen, können aber auch Tabellen angelegt werden. Auf Basis der Gruppengröße berechnen sich dann die Abstufungen des Widerstands in Form von Zahlen (etwa von 0 bis 10). Jede*r einzelne Teilnehmer*in macht dann pro Entscheidung (Tabellenspalte) einen Strich bei dem Widerstandswert (Tabellenspalte), den er oder sie empfindet. Außerdem gibt es noch weitere Möglichkeiten der Abstimmung.In jedem Fall werden bei dieser Entscheidungsfindung im Team die Widerstandswerte pro Entscheidungsvorschlag zusammengezählt. Die Summer ergibt den Widerstandswert der Gruppe. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand „gewinnt“. Die Gruppe kann zuvor bestimmen, welcher Maximalwert an Widerstand die Grenze sein soll. Gibt es dann zum Beispiel keine Entscheidung, die unter diesem Wert liegt, so trifft eine Passivlösung in kraft, die ebenfalls zuvor von der Gruppe entschieden werden kann. Das kann zum Beispiel sein „alles bleibt wie bisher“ oder „der Vorstand entscheidet alleine“.Der Vorteil: Da es um Quantität bei den Entscheidungsalternativen geht, kann es auch zu ungewöhnlichen und innovativen Vorschlägen kommen. Die Entscheidung mit dem geringsten Widerstand kann einem Konsens relativ nahe kommen. Damit steigt die intrinsische Motivation aller, die Entscheidung auch tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Vorschläge, die egoistisch sind und der Macht einiger weniger dienen sollen, haben dabei keine Chance.Der Nachteil: -5. Do-ocracyEine besondere Form der Entscheidungsfindung wird mit Erfolg in der Berliner Innovationsschmiede „Dark Horse Innovation“ eingesetzt: Bei der Do-ocracy gilt eine Entscheidung solange als getroffen, solange sich ein Mensch um die damit verbundene Umsetzung kümmert. Wer sich also darum kümmert, die nächste Büro-Party zu schmeißen, kann auch entscheiden, wie sie aussieht. Wenn jemand damit nicht einverstanden ist, muss er sich mit um die Sache kümmern. Nur dann darf er oder sie seine Ansichten, Wünsche und Meinungen einbringen.Der Vorteil: Unproduktives Herumnörgeln hat sofort ein Ende, wenn Widerspruch auch immer gleich Arbeit und Mitverantwortung erfordert. Die Wertschätzung für den Einsatz derjenigen, die Verantwortung übernehmen, steigt.Der Nachteil: Bei wirklich wichtigen und zukunftsweisenden Entscheidungen und/oder bei Aufgaben, die eine bestimmte Kompetenz erfordern, ist diese Form der Entscheidungsfindung sicherlich nicht optimal. Zu leicht kann dabei ein Machtgefälle entstehen.6. Entscheiden im RaumEbenfalls für einfache Entscheidungen geeignet sind Aufstellungen im Raum. Dabei kann man entweder eine Achse – meist am besten in der Diagonale des Raumes – bilden oder man definiert eine Matrix (also zwei Entscheidungsachsen). Dann dient der gesamte Raum zum Aufstellen. Ein Beispiel für eine Aufstellung mit einer Achse: Eine Gruppe möchte gemeinsam entscheiden, wann eine Veranstaltung stattfinden soll. Der oder die Moderator*in bestimmt die Punkte auf der Achse von der einen Ecke es Raumes bis zur anderen (etwa pro Woche einen bestimmten Abschnitt). Die Menschen können sich dann auf der Achse anordnen. Auf diese Weise lässt sich beispielsweise auch der Widerstand gegeben eine Entscheidung visualisieren (die eine Ecke ist dann 100 Prozent Widerstand, die andere Null Prozent Widerstand).Eine Entscheidung für eine Aufstellung im Raum mit zwei Achsen könnte zum Beispiel sein, wenn nicht nur entschieden werden soll, in welcher Woche die Veranstaltung stattfindet, sondern auch um welche Uhrzeit. Dann könnten auf der einen Achse die Wochen liegen – auf der anderen während Abschnitte wie morgens, mittags, abends gekennzeichnet.In der Regel empfiehlt es sich, die Vertreter*innen an beiden Enden des Spektrums sowie die in der Mitte zu bitten, ihre Position zu begründen. Auch einzelne „Ausreißer“ – also allein stehende Menschen – sollten ihre Position erklären. Dies kann zu einer Abwandlung der Achsenbeschreibungen bzw. der Punkte führen, was wiederum zu einer anderen Aufstellung führt. So kann sich die Gruppe im wahrsten Sinne des Wortes Schritt für Schritt einer gemeinsamen Entscheidung nähern.Der Vorteil: Diese Form der Entscheidungsfindung ist sehr spielerisch, intuitiv und optisch meist recht eindrücklich. Es ist ein Unterschied, ob man eine Zahl auf einem Flipchart sieht oder einen großen Teil der Gruppe an einem Ort im Raum. Die Methode lädt darüber hinaus zum Austausch zwischen unterschiedlichen Meinungen ein.Der Nachteil: Bei komplexen Entscheidungen könnte diese Methode nicht ausreichen. Zum einen könnte die Diskussion dann vielleicht zu lange dauern (die Leute möchten sich dann irgendwann wieder setzen). Und/oder es erfordert auch mehr Mut sich physisch alleine außerhalb der Gruppe zu positionieren. Das kann nicht jede*r.Fazit: Entscheidungsfindung im TeamDie Entscheidungsfindung im Team ist alles andere als einfach. Die eine ideale Lösung gibt es sicherlich nicht. Auch die Methoden „Konsens“ und „Konsent“ oder „Systemisches Konsensieren“ kennen viele Variationen und Spielarten. Organisationen und Teams sind also dazu eingeladen zu experimentieren. Und sie sollten sich auch darüber einigen, welche Arten von Entscheidungen es gibt. In aller Regel ist es weder notwendig noch hilfreich tatsächlich jede einzelne Entscheidung gemeinsam zu treffen. Dann kann es gut sein:Bestimmten Menschen oder Teams ein Entscheidungsmandat zu geben. Dies kann zeitlich befristet, auf einen bestimmten Aufgabenbereich und/oder ein bestimmtes Projekt bezogen sein.Bestimmte Situationen zu vereinbaren, in denen Menschen oder Teams Entscheidungen auch alleine treffen können. Etwa dann, wenn schnelle Entscheidungen sehr wichtig sind. Das kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn eine Akivitist*innengruppe zwar immer im Konsent entscheidet – doch während einer Aktion des gewaltfreien Widerstands, bei dem schnelle Entscheidungen notwendig sind, bestimmt jede Teilgruppe einen Anführer oder eine Anführerin.

Moderationsmethoden für produktive und gemeinschaftsbildende Meetings