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Elena Tzara: Die Veränderung beginnt in uns

Elena Tzara

Art of Hosting: Die Kunst des Gastgebens und Erntens guter Gespräche
Moderationsmethoden für produktive und gemeinschaftsbildende Meetings
Liberating Structures: 33 Mikrostrukturen für bessere Zusammenarbeit
Konsens finden im Team: So geht's
Wir verlosen 5 mal ein Exemplar "Faironomics" an Menschen, die anderen eine Freude machen wollen.
Verlosung: Verschenke ein Buch

Kennst du einen Menschen, der eine super Idee hat für eine öko-soziales Projekt – oder der ein ganz tolles Projekte für den öko-fairen Wandel bereits am Laufen hat? Und würdest du diesem Menschen gerne eine Freude machen, ihm Inspiriation, Ermutigung und Anregungen schenken?Dann mach mit bei unserer Verlosung!Zum Start unseres neuen Buches "Faironomics" verlosen wir 5 x 1 Exemplar.Du kannst bis zum 10. Juni 2019 (24 Uhr) teilnehmen. Und so einfach geht das:Schritt 1: Wer soll das Buch bekommen?Schreibe unter diesem Beitrag als Kommentar, auf Facebook oder per Email, wem du warum das Buch schenken möchtest. Du kannst dabei Namen und Projekt nennen (inklusive Website oder Facebook-Seite) – oder das Ganze anonym machen (so nach dem Motto "Mein Nachbar organisiert ein Repair-Café" oder "Meine Schwester will sich mit einem Unverpackt-Laden selbständig machen")Schritt 2: Wie lautet die Widmung?Schreibe uns – wenn du möchtest – auch deinen Text für die Widmung! Das ist deine Gelegenheit, ihm oder ihr zu sagen, warum du es so toll findest, was er oder sie macht!Schritt 3: Gewinne mit etwas Glück!Schreibe uns bis zum 10 Juni 2019 um 24 Uhr! Denn am 11. Juni ziehen wir die fünf Gewinner*innen! Wir nehmen Kontakt zu dir auf. Wenn du eine Widmung möchtest, schreiben wir sie dir ins Buch und senden es dir zu.Wir wünschen dir viel Glück und drücken dir die Daumen!!!

Elena Tzara im Gespräch über das Premium-Kollektiv
Premium-Kollektiv: Wirtschaft anders machen

Elena Tzara ist ein kreativer Mensch, der Lust auf Abwechslung hat und ihr Leben in Kollektiven und Gemeinschaften organisiert: Sie lebt in einem Wohnprojekt in Hamburg-St.-Pauli, hat die Organisation Foodsharing mitgegründet und arbeitet für das Premium-Kollektiv. Sie weiß also, wie man kooperativ etwas auf die Beine stellt. Dazu haben wir sie befragt …Wie bist du zum Leben und Arbeiten in Gemeinschaft gekommen?Ich habe damals in Berlin die Plattform Foodsharing.de – die da noch Lebensmittelretten.de hieß – mitgegründet. Foodsharing ist eine Community, die Lebensmittel rettet. Sie verhindert also, dass diese weggeworfen werden und verteilt sie. Ich habe im ersten Jahr im Geldstreik gelebt. Auch um deutlich zu machen, wie verrückt das ist, in was für einem Überfluss wir hier in Deutschland leben. Dass mensch in dieser Gesellschaft nur von dem Ausschuss leben kann. Und gleichzeitig auch, dass es ein extrem starkes Gefälle gibt zwischen den Menschen, die so etwas aus freien Stücken wählen und denen, die sich gezwungen und dadurch degradiert fühlen, karitative Angebote annehmen zu müssen. Eine Überwindung dieser Klassenverhältnisse und Begegnungen auf Augenhöhe hat unsere Gesellschaft dringend nötig.So habe ich mich in Richtung Non-Profit-Organisationen und alternative Unternehmensformen orientiert. 2014 habe ich dann das Premium-Kollektiv kennengelernt und dort, parallel zu meinem Engagement bei Foodsharing, angefangen. Wir stellen Cola, Limonade, Mate und Bier her. Das Besondere am Premium-Kollektiv ist, dass alle Mitarbeiter*innen, Partner*innen und Kund*innen alles gemeinsam entscheiden. Das finde ich sehr spannend, weil es für mich eine Lücke schließt. Ich habe immer schon gemerkt, dass es mir mehr Freude macht wenn ich an etwas arbeiten kann, dass in irgendwas Großem endet. Und die aktuelle kapitalistische und am Wachstum orientierte Wirtschaft ist für mich ganz klar eines der größten Probleme, die wir zurzeit haben und die dringende Wandelprozesse erschwert.Lange stand ich vor der Frage: Wie ändern wir die Wirtschaft? Das ist einfach superschwierig und sehr abstrakt für einen kleinen Menschen. Und dann habe ich das Premium-Kollektiv kennengelernt und hatte sofort das Gefühl, dass ich hier an einem Modellprojekt mitarbeiten kann, das beweist, dass heute schon alles anders gemacht werden kann. Würden das viele Unternehmen machen, es Teil gesellschaftlicher Normalität werden und es dann schlussendlich auch entsprechende Gesetze geben, dann hätten wir eine komplett andere Welt.Was läuft im Premium-Kollektiv anders?Formal gesehen ist das Premium-Kollektiv ein Getränkehersteller. Aber in Wirklichkeit sagen viele von uns, dass das Premium-Kollektiv eigentlich eher der Beweis, dass Wirtschaft auch anders gemacht werden kann – und dass das der eigentliche Mehrwert des Unternehmens ist. Deshalb werden wir auch sehr viel angefragt für Workshops, Vorträge und Beratungsleistungen. So können wir weitergeben, was wir in den über 17 Jahren Premium-Kollektiv gelernt haben.Gegründet hat es Uwe Lübbermann mehr oder weniger aus Versehen. Er hatte eine Protestgruppe initiiert, die sich gegen eine Rezeptänderung eingesetzt hat – jedoch wurden diese langjährigen, treuen Kund*innen vom Unternehmen in ihrem Protest nicht ernst genommen. Sie haben dann einen Tipp bekommen, wie sie das Getränk selbst abfüllen lassen können. Daraufhin gab es eine Umfrage, bei der alle angeben konnten, wie viele Flaschen sie wollten – und auf einmal hatten sie ein Produkt. Dann waren die Flaschen leer, es sollten neue produziert werden und auf einmal war da ein Unternehmen, das Entscheidungen forderte: Wie teuer ist denn die Flasche? Wie sieht sie aus? Und wie werden die Leute bezahlt, die dafür arbeiten? Und so weiter.Nun gab es von Anfang an den Ansatz, es ganz anders zu machen als der zuvor bekämpfte Getränkehersteller. Und das Ganze als Projekt auf die Spitze zu treiben. So entstand die Idee, dass alle Entscheidungen im Konsent getroffen werden sollten. Und zwar nicht nur unternehmensintern, sondern mit allen Beteiligten. Also mit allen, die irgendwie von dem Produkt betroffen sind: Die Endkund*innen, die Abfüller*innen, die Spediteur*innen. Und das konsentdemokratisch über alle Belange des Unternehmens. Viele Leute denken »Wie soll das denn gehen? Das fährt doch direkt gegen die Wand!« Aber es hat sich gezeigt: Das ist möglich! Und nach 17 Jahren, in denen sich das Premium-Kollektiv in einem so konkurrenzstarken Markt wie der Getränkebranche behauptet hat, kann sicherlich gesagt werden: der Beweis steht, dass das funktionieren kann.Das Premium-Kollektiv ist seitdem langsam, aber stetig gewachsen. Das ist deshalb interessant, weil das Unternehmen von sich eigentlich von einer Wachstumslogik entkoppelt ist. Alle, die bei Premium arbeiten, arbeiten dort für einen Einheitslohn und es gibt keine klassischen Besitzer*innen. Natürlich müssen wir formale Strukturen einhalten, aber Entscheidungsmacht oder Gewinnabschöpfung einzelner Personen sind bei uns ausgehebelt.Wenn das Premium-Kollektiv wächst, ist das natürlich trotzdem schön, weil sich die Vision verbreitet und mehr Menschen für das Premium-Kollektiv arbeiten können. Als ich 2014 dazu kam, waren wir fünf Leute. Jetzt sind wir elf, die zentral in einer Art Orga-Rat die Aufgabe haben, Premium als Projekt auf Kurs zu halten. Drum herum gibt es etwa 30 Sprecher*innen, die lokale Kontakte sind. Und dann gibt es 1.700 gewerbliche Partner*innen, die mal mehr und mal weniger eng mit uns zusammenarbeiten. Sie alle sind eingeladen, gemeinsam mit uns zu entscheiden. Auch die mehreren zehntausend Endkund*innen.Eine Mischung aus diesen Interessensgruppen findet sich im sogenannten Board wieder. Das ist unser Online-Forum. Die Mitglieder bezeichnen wir als Kollektivist*innen. Aktuell gibt es etwa 250, die von ihrem Recht Gebrauch machen, mitzureden.Was ist deine Aufgabe bei Premium?Wir haben keine festen Positionen, sondern verschiedene Aufgabengebiete. Und die können auch sehr fluide sein. Also wenn jemand von uns zum Beispiel sagt, dass die Person gerne Buchhaltung lernen würde, dann wird sie eingearbeitet um einige Aufgaben von der bisherigen Buchhalterin zu übernehmen. Ich mache sehr gerne neue Sachen. Wenn die zu Alltagsaufgaben werden, dann gebe ich die gerne wieder ab. Deshalb habe ich sehr viel gewechselt.Ich habe zum Beispiel ein lokales Einladungssystem etabliert, mit dem Kollektivist*innen und andere Interessierte zu lokalen und kostenfreien Veranstaltungen eingeladen werden. Oder ich habe das Board für die Kommunikation innerhalb des Kollektivs eingerichtet, zudem wir von der damaligen Mailling-Liste gewechselt sind. Außerdem habe ich die wissenschaftlichen Arbeiten, die es über das Premium-Kollektiv gibt, strukturiert. Das sind bisher über 100 wissenschaftliche Arbeiten insgesamt.Das heißt, du suchst dir etwas, was du gerne machen möchtest – und dann entscheidet ihr im Konsent, ob das klargeht?Das klingt jetzt sehr einfach. Ein bisschen schwieriger ist es natürlich schon. Denn natürlich stellen wir uns die Frage: Brauchen wir das wirklich? Da muss mensch schon etwas beharrlich sein und überzeugen. Aber ja, im Endeffekt kann jede*r neue Ideen vorschlagen und wenn niemand etwas dagegen hat, diese dann umsetzen.Insgesamt können wir beim Premium-Kollektiv sehr, sehr flexibel arbeiten. Nicht nur, was die Aufgabenbereiche angeht, sondern auch weil wir örtlich und zeitlich ungebunden sind. Wir stellen uns frei, was wir arbeiten wollen, wann wir arbeiten wollen und wie viel wir arbeiten wollen. Das Premium-Kollektiv hat das Kredo „Die Arbeit richtet sich nach dem Menschen“. Also schauen wir immer, dass es für die Menschen auch tatsächlich passt. Einige haben regelmäßige Aufgaben mit einem regelmäßigen Einkommen. Andere arbeiten flexibler.Mir war zum Beispiel wichtiger, dass ich im Sommer weniger und im Winter mehr arbeiten kann. Und ich brauche nicht so viel Geld zum Leben. Aber wir alle arbeiten mit einem Einheitslohn, rechnen stundenweise und auf Vertrauensbasis ab. Also wir alle rechnen unsere Stunden selbst zusammen. Keiner kontrolliert das. Denn es würde früher oder später auffallen, wenn jemand das System ausnutzt. Also macht es wenig Sinn alle zu kontrollieren, nur weil es vielleicht mal eine Person geben könnte, die mit so viel Vertrauen nicht umgehen kann.Das klingt sehr utopisch. Wie entsteht denn so eine Gemeinschaft voller Vertrauen?Das braucht meiner Meinung nach vor allem zwei Sachen: Das eine ist eine gemeinsame Vision. Also ein Ziel, auf das mensch sich einigen kann. Das muss nicht identisch sein. Beim Premium-Kollektiv gibt es immer wieder unterschiedliche Blickwinkel. Manche Leute wollen in einem Unternehmen arbeiten, das korrekt ist und Menschen gleichwertig behandelt. Andere wollen ein cooles Getränk machen. Und die nächsten wollen die Weltwirtschaft verändern. Das geht auch, wenn diese Visionen kompatibel sind. Erst wenn sich etwas gegenseitig widerspricht, wird es schwierig.Das zweite ist, dass Menschen auf jeden Fall an sich selbst und an ihrer Teamfähigkeit arbeiten müssen. Das ist heute leider etwas, was wir selten wirklich lernen. Auch an Schulen. Kinder werden hier oft auf Konkurrenz und sich Durchsetzen getrimmt – und nicht darauf, dass sie Dinge gemeinsam lösen können. Doch wir Menschen müssen erkennen, dass sich unsere Ziele nur umsetzen lassen, wenn wir andere Menschen mitnehmen.Das ist beim Premium-Kollektiv auch der Witz am Konsent: der ist nur zu erreichen, wenn bei Vorschlägen der Bedarf aller am Projekt beteiligten Menschen mitbedacht wird. Ansonsten wirst du nur Dinge vorschlagen, die abgeblockt werden. Dann bist du frustriert und die anderen sind frustriert. Wenn es dir jedoch gelingt, alle einzubeziehen, dann kannst du gute Entscheidungen treffen und dann wirst du damit auch zufrieden sein. Dieser Prozess bewirkt, dass Entscheidungen viel nachhaltiger sind. Sie sind umsichtiger, als hätte jemand alleine entschieden. Und sie sind effizienter. Das hat eine Doktorarbeit herausgefunden. Wir brauchen zwar etwas länger in der Entscheidungsfindung, aber diese haben dann eine deutlich längere Haltbarkeit. Im Endeffekt bringen sie uns tatsächlich dorthin, wo wir hinmöchten.Schließlich ist es wichtig, dass bei Gruppenprozessen Moderationstechniken anwendet werden. Das ist super einfach und jeder kann sie verstehen. Trotzdem werden sie immer wieder außer Acht gelassen. Das sind so einfach Dinge, wie dass mensch sich gegenseitig wirklich ausreden lässt, dass mensch aufeinander hört, dass niemand versucht die Leute umzubiegen. So etwas zieht viel Energie von allen. Aber auch Selbstreflexion ist wichtig. Eher laute und dominante Personen müssen lernen, sich aktiv zurückzunehmen. Leisere Personen müssen wirklich den Mut aufbringen, sich zu äußern und sich einzubringen. Denn wer sich nicht einbringt, kann auch den Prozess nicht mit gestalten.Was ist deine Utopie von Wirtschaft?Die geht in die Richtung "Think global, act local". Das heißt, wir würden die globale Perspektive im Blick haben, aber im Lokalen handeln. Wirtschaft soll im Endeffekt ja Bedürfnisse befrieden. Sie ist ein großer Umschlagplatz, um zu zeigen, was es gibt und zu suchen, was gebraucht wird. Doch davon hat sich die Wirtschaft heute weit entfernt. Die derzeitige Macht- und Ressourcenakkumulation hat mit dieser Marktplatzidee überhaupt nichts mehr zu tun. Wenn wir jedoch die Entscheidungs-, Besitz- und Machtverhältnisse verändern, folgt fast automatisch ein System, bei dem Menschen das bekommen, was sie brauchen. Das zeigt das Premium-Kollektiv. Wahrscheinlich bekommt jede*r zwar weniger. Doch dieser jetzige Überfluss ist eine Vorstellung, von der sich Menschen lösen können.Gleichzeitig würden wir weder unsere Mitmenschen noch die Natur ausbeuten. Das ist wieder dieser Gemeinschaftsaspekt: Wir müssen uns als einen kleinen Teil von etwas Größerem verstehen. Uns müsste das Wohl der Anderen viel mehr am Herzen liegen. Dieses Gemeinschaftliche gäbe es in einer utopischen Wirtschaft.Wie kommen wir dahin?Die Gesellschaft hat sich immer verändert. Deshalb ist es auch gar nicht so utopisch dorthin zu kommen. Wie wir Gemeinschaft oder Arbeit definieren, wie wir leben oder was wir als wichtig erachten, hat sich immer schon entwickelt. Das ist alleine durch aktuelle Tendenzen wie Urbanisierung oder Digitalisierung spürbar.Natürlich gibt es auch viele Horrorszenarien der Zukunft. Aber das ist nicht die einzige Option. Wir müssen uns den Glauben erhalten, dass wir eine positive Zukunft gestalten können. Sonst würde es sich ja gar nicht lohnen, sich für irgendetwas einzusetzen oder überhaupt noch Kinder zu kriegen – und es würde deutlich schwerer sein, ein glückliches Leben zu führen. Aber genau diese Energie aus einem zufriedenen Leben brauchen wir für den Wandel!Damit wir noch rechtzeitig einer positiven Zukunft entgegensteuern können, reicht es jedoch nicht einfach nur ein bisschen grüner zu konsumieren oder ein paar politische Mechanismen gegen den Klimawandel einzusetzen. Dazu brauchen wir einen grundlegenden Wandel, wie Menschen sich und ihre Umwelt wahrnehmen. Wir Menschen müssen lernen anders zusammenarbeiten. Wir müssen aufhören zu einer Arbeit zu gehen, die uns viel Energie zieht, aber wenig gibt. Dafür brauchen wir dringend gute Alternativen die nicht nur sowieso privilegierten, sondern allen Menschen zugänglich sind.Wir hätten eine andere Welt, würden wir Menschen in sich gegenseitig stärkenden Gemeinschaften zusammen leben. Und auch in ähnlichen Kontexten arbeiten, die uns Energie geben. Wenn wir es uns vielleicht auch leisten könnten, weniger Zeit in Erwerbsarbeit zu stecken, dann hätten wir genug Zeit, um die Welt umzubauen.Auf der persönlichen Ebene sollten wir aber in der Zusammenarbeit mit Anderen die kleinen Mikrokosmen erschaffen, die jeder Mensch braucht. Und Menschen, die in Gemeinschaften auf Augenhöhe zusammenkommen, entwickeln ein gemeinsames Gefühl davon, was ethisch korrekt ist und was nicht. Das was uns nah ist, ist immer unser Referenzrahmen. Und Menschen deren Lebensrealitäten wir einsehen und nachvollziehen können, denen vertrauen wir. Dann ist auch die Gleichwertigkeit von Menschen kein rein abstraktes Konstrukt mehr. So können wir ein größeres Gefühl von Freiheit durch Geborgenheit erfahren, als sich viele Menschen das heute vorstellen können.Das Premium-KollektivDas Premium-Kollektiv umfasst theoretisch alle, die in irgendeiner Weise an der Herstellung der Getränke beteiligt sind: Hersteller*innen, Spediteur*innen, Händler*innen, Gastronom*innen und insbesondere auch Konsument*innen. Kurz: alle, die mal eine Flasche getrunken haben, können mitlesen und -reden. Theoretisch zumindest. Praktisch können nur die Menschen mitentscheiden, die mindestens einen vorhandenen Kollektivisten persönlich kennengelernt haben und für okay befunden wurden (immerhin öffnen das Premium-Kollektiv u.a. auch sein Bankkonto). Weitere Infos zum Premium-Kollektiv findest du auch unter: https://www.premium-cola.de/kollektiv

Soziokratie, Holokratie und S3
Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent, Systemisches Konsensieren und mehr
Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co

Konsens Konsent Systemischens Konsensieren

Die Entscheidungsfindung im Team kann zum Horror werden – oder zu einer grandiosen Gemeinschaftserfahrung. Mit diesen Methoden kommst du Letzterem näher. Die Entscheidungsfindung im Team kann zu einer langwierigen, kräftezehrenden Angelegenheit werden – bei der am Ende dann vielleicht sogar noch eine Entscheidung herauskommt, hinter der keiner so richtig steht. Und die deshalb dann auch gar nicht in die Praxis umgesetzt wird. Für viele basisdemokratische Gemeinschaften, Organisationen und Teams ist die gemeinsame Entscheidungsfindung aber auch eine große Lernaufgabe: Gelingt es Menschen, sich gegenseitig tatsächlich zuzuhören, zu verstehen und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, so steigert das das Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und das Verständnis ganz enorm.Ein Grund, warum wir hier einmal die wesentlichen Methoden für eine gemeinsame Entscheidungsfindung zusammengetragen haben:1. Entscheiden nach Beratung In vielen Organisationen ist es nicht ratsam, dass immer alle alles entscheiden. Das macht sie unflexibel und fördert auch nicht unbedingt die Qualität der Entscheidungen. Einen Menschen oder ein Team alleine entscheiden zu lassen, kann aber auch Nachteile haben: Zum Beispiel fließen vielleicht wichtiges Wissen oder wesentliche Erfahrungen nicht in die Entscheidung ein. Außerdem fühlen sich diejenigen, die ebenfalls von der Entscheidung betroffen sind, vielleicht übergangen und tragen sie deshalb nicht mit. Deshalb gibt es in einigen Organisationen, in denen sich Teams selbst organisieren, die Konvention, dass Einzelne nur nach eingehender Beratung entscheiden können. Das bedeutet, dass eine Person oder ein Team sich mit allen, die von der Entscheidung betroffen sind, treffen und die verschiedenen Optionen besprechen müssen. Sie können von diesen nicht zu einer bestimmten Entscheidung gezwungen werden. Aber ihnen wird dadurch klar, welche Bedürfnisse, Ideen, Erfahrungen und welches Wissen es bei den anderen gibt. Der Vorteil: Entscheidungen lassen sich relativ schnell und flexibel treffen Der Nachteil: Es setzt voraus, dass die Entscheider*innen die Weisheit haben, die Ideen, Wünsche und Erfahrungen der Berater*innen ernst zu nehmen. Wenn sie es nicht tun, kann es zu Entscheidungen kommen, die nicht von allen getragen werden.2. Konsens Bei der Entscheidungsfindung im Team mittels Konsens ist die entscheidende Frage „Wer ist dafür?“ In der Regel wird eine Angelegenheit gemeinsam besprochen. Ein*e Moderator*in filtert daraus eine oder mehrere Alternativen und fasst sie möglichst kurz und eingängig zusammen. Sie stellt diese zur Entscheidung. Dabei können Menschen. dafür stimmen (also anzeigen, dass sie dafür sind) sich der Abstimmung enthalten (und damit andeuten, dass sie zwar nicht dafür sind, aber auch nicht dagegen) die Entscheidung blockieren (also ein Veto einlegen) In der Regel geben die Blockierenden ihre Gründe an. Die Moderation verändert daraufhin die Vorlage für die Entscheidung und bringt sie noch einmal zur Abstimmung. Dies geschieht so lange, bis es keine Blockierer gibt und im Idealfalls die Mehrheit dafür stimmt. Der Vorteil: Alle Betroffenen sind einbezogen und können sich äußern. Die gemeinsame Lösung steht im Vordergrund. Der Nachteil: Oft ist die Lösung der kleinste gemeinsame Nenner, den alle mehr oder minder akzeptieren. Das kann die Qualität der Entscheidung mindern. Außerdem kann es durch Gruppenbildung zu Machtspielchen kommen. Eine konsequente Moderation muss dafür sorgen, dass die Diskussion bei dieser Entscheidungsfindung im Team nicht ausufert und die Leute aus Frust mit „Ja“ stimmen, ohne wirklich dahinter zu stehen. Außerdem kann es ein, dass Vetogeber*innen negativ gesehen werden, weil sie den Entscheidungsprozess verzögern. Außerdem wird der Widerstand gegen einen Vorschlag nicht klar. Gibt es zum Beispiel von 15 Teilnehmern 6 Ja-Stimmen, 3 Nein-Stimmen und 6 enthaltene Stimmen, so ist die Entscheidung wohl kaum befriedigend – immerhin haben 9 Menschen nicht mit „Ja“ gestimmt.3. KonsentDas Konsentprinzip stammt aus dem Soziokratischen Kreismodell. Dies ist eine demokratische Organisationsform, die ursprünglich für Gesellschaften gedacht war, später aber für die Organisation von Unternehmen weiter entwickelt wurde – und heute auch in Schulen, bei NGOs und anderen Einrichtungen angewandt wird. Entscheidend ist – im Unterschied zum Konsens – die Frage „Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Entscheidung?“. Jemand, der einen schwerwiegenden Einwand hat, muss aber auch argumentieren, warum er oder sie anderer Meinung ist. Auf diese Weise dient der Einwand auch dazu, den bisherigen Vorschlag zu verbessern.Gesucht wird bei dieser Entscheidungsfindung im Team insgesamt aber nicht die beste aller jemals möglichen Entscheidungen. Es wird „nur“ eine Entscheidung gesucht, mit der alle leben können. Oder anders gesagt: Eine Entscheidung, die es wert ist, ausprobiert zu werden. Wenn sich die Entscheidung in der Praxis dann nicht bewährt, kann jede*r einen schwerwiegenden Einwand liefern und so seinen Konsent zurückzuziehen. Dann kommt das Thema wieder zur Entscheidung und der Prozess beginnt von vorne.Das Hamburger Getränkekollektiv Premium Cola trifft zum Beispiel alle Entscheidungen im Konsent. Und das funktioniert hervorragend! Studien haben ergeben, dass die Entscheidungen des Premium Kollektivs wesentlich nachhaltiger und haltbarer sind, als die in anderen Unternehmen.Der Vorteil: Die Konsent-Methode fördert konstruktive Gegenargumenten und alternative Vorschläge. Dabei zählt das Argument und nicht die Mehrheit. Auch Randgruppen oder Menschen mit wenig Macht sind gleichwertig beteiligt. Im Gegensatz zu ausufernden Konsens-Diskussionen spart man so mitunter Zeit.Der Nachteil: Wer einen schwerwiegenden Einwand hat, muss dafür auch gute Argumente haben und gegebenenfalls eine Alternative anbieten. Das ist natürlich aufwendig. Manche halten sich deshalb mit ihren Einwänden vielleicht zurück.4. Systemisches KonsensierenBeim Systemischen Konsensieren (SK) beginnt der die Entscheidungsfindung im Team damit, gemeinsam möglichst viele Lösungen bzw. Entscheidungsalternativen zu entwickeln. Das können zehn, zwanzig oder sogar hunderte sein (je nach Gruppengröße). Es gibt also meist wesentlich mehr Optionen als beim Konsent. Doch auch beim SK geht es darum, den Widerstand zu ermitteln. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen. In kleinen Gruppen mit relativ wenigen Optionen kann dies etwa durch Handzeichen geschehen. Zum Beispiel:Zwei Hände zu heben bedeutet großen WiderstandEine Hand zu heben bedeutet leichter Widerstand (kann mit der Entscheidung notfalls leben)Keine Hand zu heben bedeutet mit der Entscheidung einverstanden zu seinBei großen Gruppen und/oder vielen Entscheidungsoptionen, können aber auch Tabellen angelegt werden. Auf Basis der Gruppengröße berechnen sich dann die Abstufungen des Widerstands in Form von Zahlen (etwa von 0 bis 10). Jede*r einzelne Teilnehmer*in macht dann pro Entscheidung (Tabellenspalte) einen Strich bei dem Widerstandswert (Tabellenspalte), den er oder sie empfindet. Außerdem gibt es noch weitere Möglichkeiten der Abstimmung.In jedem Fall werden bei dieser Entscheidungsfindung im Team die Widerstandswerte pro Entscheidungsvorschlag zusammengezählt. Die Summer ergibt den Widerstandswert der Gruppe. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand „gewinnt“. Die Gruppe kann zuvor bestimmen, welcher Maximalwert an Widerstand die Grenze sein soll. Gibt es dann zum Beispiel keine Entscheidung, die unter diesem Wert liegt, so trifft eine Passivlösung in kraft, die ebenfalls zuvor von der Gruppe entschieden werden kann. Das kann zum Beispiel sein „alles bleibt wie bisher“ oder „der Vorstand entscheidet alleine“.Der Vorteil: Da es um Quantität bei den Entscheidungsalternativen geht, kann es auch zu ungewöhnlichen und innovativen Vorschlägen kommen. Die Entscheidung mit dem geringsten Widerstand kann einem Konsens relativ nahe kommen. Damit steigt die intrinsische Motivation aller, die Entscheidung auch tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Vorschläge, die egoistisch sind und der Macht einiger weniger dienen sollen, haben dabei keine Chance.Der Nachteil: -5. Do-ocracyEine besondere Form der Entscheidungsfindung wird mit Erfolg in der Berliner Innovationsschmiede „Dark Horse Innovation“ eingesetzt: Bei der Do-ocracy gilt eine Entscheidung solange als getroffen, solange sich ein Mensch um die damit verbundene Umsetzung kümmert. Wer sich also darum kümmert, die nächste Büro-Party zu schmeißen, kann auch entscheiden, wie sie aussieht. Wenn jemand damit nicht einverstanden ist, muss er sich mit um die Sache kümmern. Nur dann darf er oder sie seine Ansichten, Wünsche und Meinungen einbringen.Der Vorteil: Unproduktives Herumnörgeln hat sofort ein Ende, wenn Widerspruch auch immer gleich Arbeit und Mitverantwortung erfordert. Die Wertschätzung für den Einsatz derjenigen, die Verantwortung übernehmen, steigt.Der Nachteil: Bei wirklich wichtigen und zukunftsweisenden Entscheidungen und/oder bei Aufgaben, die eine bestimmte Kompetenz erfordern, ist diese Form der Entscheidungsfindung sicherlich nicht optimal. Zu leicht kann dabei ein Machtgefälle entstehen.6. Entscheiden im RaumEbenfalls für einfache Entscheidungen geeignet sind Aufstellungen im Raum. Dabei kann man entweder eine Achse – meist am besten in der Diagonale des Raumes – bilden oder man definiert eine Matrix (also zwei Entscheidungsachsen). Dann dient der gesamte Raum zum Aufstellen. Ein Beispiel für eine Aufstellung mit einer Achse: Eine Gruppe möchte gemeinsam entscheiden, wann eine Veranstaltung stattfinden soll. Der oder die Moderator*in bestimmt die Punkte auf der Achse von der einen Ecke es Raumes bis zur anderen (etwa pro Woche einen bestimmten Abschnitt). Die Menschen können sich dann auf der Achse anordnen. Auf diese Weise lässt sich beispielsweise auch der Widerstand gegeben eine Entscheidung visualisieren (die eine Ecke ist dann 100 Prozent Widerstand, die andere Null Prozent Widerstand).Eine Entscheidung für eine Aufstellung im Raum mit zwei Achsen könnte zum Beispiel sein, wenn nicht nur entschieden werden soll, in welcher Woche die Veranstaltung stattfindet, sondern auch um welche Uhrzeit. Dann könnten auf der einen Achse die Wochen liegen – auf der anderen während Abschnitte wie morgens, mittags, abends gekennzeichnet.In der Regel empfiehlt es sich, die Vertreter*innen an beiden Enden des Spektrums sowie die in der Mitte zu bitten, ihre Position zu begründen. Auch einzelne „Ausreißer“ – also allein stehende Menschen – sollten ihre Position erklären. Dies kann zu einer Abwandlung der Achsenbeschreibungen bzw. der Punkte führen, was wiederum zu einer anderen Aufstellung führt. So kann sich die Gruppe im wahrsten Sinne des Wortes Schritt für Schritt einer gemeinsamen Entscheidung nähern.Der Vorteil: Diese Form der Entscheidungsfindung ist sehr spielerisch, intuitiv und optisch meist recht eindrücklich. Es ist ein Unterschied, ob man eine Zahl auf einem Flipchart sieht oder einen großen Teil der Gruppe an einem Ort im Raum. Die Methode lädt darüber hinaus zum Austausch zwischen unterschiedlichen Meinungen ein.Der Nachteil: Bei komplexen Entscheidungen könnte diese Methode nicht ausreichen. Zum einen könnte die Diskussion dann vielleicht zu lange dauern (die Leute möchten sich dann irgendwann wieder setzen). Und/oder es erfordert auch mehr Mut sich physisch alleine außerhalb der Gruppe zu positionieren. Das kann nicht jede*r.Fazit: Entscheidungsfindung im TeamDie Entscheidungsfindung im Team ist alles andere als einfach. Die eine ideale Lösung gibt es sicherlich nicht. Auch die Methoden „Konsens“ und „Konsent“ oder „Systemisches Konsensieren“ kennen viele Variationen und Spielarten. Organisationen und Teams sind also dazu eingeladen zu experimentieren. Und sie sollten sich auch darüber einigen, welche Arten von Entscheidungen es gibt. In aller Regel ist es weder notwendig noch hilfreich tatsächlich jede einzelne Entscheidung gemeinsam zu treffen. Dann kann es gut sein:Bestimmten Menschen oder Teams ein Entscheidungsmandat zu geben. Dies kann zeitlich befristet, auf einen bestimmten Aufgabenbereich und/oder ein bestimmtes Projekt bezogen sein.Bestimmte Situationen zu vereinbaren, in denen Menschen oder Teams Entscheidungen auch alleine treffen können. Etwa dann, wenn schnelle Entscheidungen sehr wichtig sind. Das kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn eine Akivitist*innengruppe zwar immer im Konsent entscheidet – doch während einer Aktion des gewaltfreien Widerstands, bei dem schnelle Entscheidungen notwendig sind, bestimmt jede Teilgruppe einen Anführer oder eine Anführerin.

Dynamic Facilitation - eine Anleitung