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Konsens finden im Team: So geht's
Konsens: Entscheidungsfindung im Team

Wie Konsens funktioniert und was ihn ausmacht

Beim Konsens versucht die Gruppe eine Entscheidung zu finden, die für alle akzeptabel ist. Wie das geht und wo es so manchen Haken gibt, beschreiben wir hier. Wer kennt das nicht: In einer Gruppe bilden sich nur allzu schnell inoffizielle und unausgesprochene Hierarchien aus. Dann werden im Hintergrund die Strippen gezogen und wer am Lautesten und rhetorisch begabtesten ist, der hat größere Chancen, Entscheidungen in der Gruppe nach dem Mehrheitsprinzip zu seinen oder ihren Gunsten zu kippen. Das Verfahren des Konsens soll dem entgegen wirken. Hier kann eine Entscheidung nur dann getroffen werden, wenn er für alle okay ist. Die Frage dabei lautet „Sind alle dafür?“. Dabei fängt man in der Regel mit einem relativ breit angelegten Vorschlag für eine Entscheidung an und bearbeitet diese gemeinsam so lange, bis alle Einwände einbezogen und die Lösung für alle tragbar ist. Wie bei einer sozialen Skulptur klopfen die einen dort etwas weg. Die anderen fügen mit Ton an anderer Stelle hinzu. Vor- und Nachteile des KonsensDer Vorteil einer Entscheidung im Konsens ist, dass alle Meinungen, Bedürfnisse und Sichtweisen einbezogen werden müssen. Anders als zum Beispiel bei Mehrheitsentscheidungen, kann die Perspektive von Minderheiten oder einzelnen Menschen nicht übergangen werden. Dadurch dauert die Konsensentscheidung zwar länger. Sie sollte – zumindest theoretisch – aber auch haltbarer sein. Der Grund: Alle konnten ihre Bedenken im Vorfeld einbringen und so eine Lösung erarbeiten, die alle tragen. Deshalb sollten auch alle ein Interesse an der Umsetzung haben. So sollte es nicht zu dem sonst bekannten Phänomen kommen, dass getroffene Entscheidungen bloße Theorie bleiben – weil viele gar nicht hinter ihr stehen und sie daher in der Praxis boykottieren. So viel zu Theorie. In der Praxis hat sich aber auch beim Konsens gezeigt, dass das Ergebnis oft ein so kleiner, gemeinsamer Nenner geworden ist, dass die Entscheidungen lau sind – und niemand so richtig dahinter steht. Das zeigt sich vor allem bei internationalen Verhandlungen zu Klima- und Umweltschutzabkommen. Durch das Konsensverfahren kommen sehr sehr selten wirklich mutige und richtungsweisende Entscheidungen zustande. Den Grund dafür hat bereits Gerard Endenburg entdeckt, als er in den 1970er und 1980er Jahren das Soziokratische Kreismodell als Organisationssystem entwickelte. Er erkannte, dass der Konsens nur dann funktioniert, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel haben (oder zumindest so ähnliche Ziele, dass sie sich nicht widersprechen) und vor allem auch gemeinsame Werte. Beides ist etwa auf internationaler Politikebene sicherlich nicht gegeben. Und in vielen Unternehmen und Organisationen lässt sich das auch nicht mit Sicherheit sagen. Deshalb hat Endenburg das Konzept des Konsent entwickelt. Anders als beim Konsens steht hier die Frage im Vordergrund „Wer hat dagegen einen schwerwiegenden Einwand?“. (siehe dazu auch unseren Beitrag zum Thema "Soziokratie")Ablauf der KonsensfindungDer Prozess der Konsensfindung läuft in mehreren Phasen ab. Es gibt unterschiedliche Abläufe und Varianten. Diesen Prozess haben wir aus „A Consensus Handbook“, das wir dir empfehlen, wenn du dich genauer mit der Methode beschäftigen möchtest:Schritt 1: Klarheit schaffenDie Suche nach einem Konsens läuft in der Regel in Form von Kreisgesprächen ab. Das bedeutet, dass alle in einem Stuhlkreis sitzen und nacheinander reden. Manchen hilft es, dabei einen Redestab oder ähnliches zu benutzen. Wichtig ist, dass sich alle respektvoll zuhören und nicht durcheinander reden. In dieser ersten Phase geht es darum, alle relevanten Informationen mit allen zu teilen. Das Ziel ist, dass alle eine fundierte Entscheidung treffen können. Hier wirklich alle Informationen weiterzugeben erleichtert die Konsensfindung im weiteren Verlauf. Hierbei geht es zum Beispiel um Fragen wie: Welche Entscheidung steht an? Bis wann muss sie von wem getroffen werden? Wieso ist sie wichtig? Auch die Ausgangsfrage spielt eine wichtige Rolle. Wenn es um eine hoch emotionale Entscheidung geht, kann es helfen, einen externe*n, unabhängige*n Moderator*in zu engagieren. Sie oder er formuliert dann die Frage. Dabei ist maximale Offenheit hilfreich, um kreativ zu werden. „Wie soll das Crowdfunding für unsere Kampagne ablaufen?“ wäre zum Beispiel geschlossener als „Wie wollen wir unsere Kampagne finanzieren?“. Schritt 2: Ideen sammelnNun geht es darum, möglichst viele Ideen für einen Lösungsvorschlag für einen möglichen Konsens zu sammeln. Bevor es dazu kommt, ist es aber hilfreich, noch einmal alle Gedanken, Reaktionen und Emotionen einzufangen. Es kann hilfreich sein, erst einmal eine emotionale Feedback-Runde zu machen, bevor es um die Sachthemen geht. Denn es ist sehr hilfreich, die Beziehungs- von der Sachebene zu trennen. Dann kann es in der großen Runde oder auch in kleinen Gruppen an die kreative Arbeit gehen. Im Brainstorming können alle gemeinsam nach möglichst vielen Lösungsideen suchen. Entscheidend ist in dieser Phase nicht die Klasse, sondern die Masse. Jede*r Einzelne sollte sich dabei von den Ideen der anderen inspirieren lassen. Auf keinen Fall sollte in dieser Phase der Konsensfindung schon bewertet werden. Das kommt im nächsten Schritt. Schritt 3: Entscheidungsvorschläge findenIn diesem Schritt geht es nun um die sogenannte Synthese. Alle vorliegenden Ideen für einen Konsens werden gemeinsam begutachtet und bewertet. Möglicherweise lassen sich Ideen kombinieren, reduzieren oder variieren. Dabei sollten alle ein Gefühl dafür bekommen, warum jede*r welche Lösung für einen möglichen Konsens möchte oder nicht: welche Bedürfnisse, Anliegen und Wünsche stecken dahinter. Schritt 4: Einwände sammelnNach einer Weile sollte der oder die Moderator*in ein Gespür für einen Entscheidungsvorschlag haben, der zu einem Konsens führen könnte. Diesen sollte er oder sie formulieren und zur Diskussion stellen. Dann beginnt der gemeinsame Prozess des Klopfens und Feilens an der sozialen Konsens-Skulptur (siehe oben). Es zeigt sich dabei, welche Punkte zur Verhandlungsmasse gehören und zur Disposition stehen – und bei welchen Dingen keine Kompromisse möglich sind, wenn es um einen Konsens geht. Wenn die Diskussion abebbt, kann der oder die Moderator*in die Entscheidungsfindung testen.Schritt 5: Entscheidung treffenScheint es einen gemeinsamen Entscheidungsvorschlag zu geben, sollte ihn die oder der Moderator*in für alle gut lesbar auf ein großes Stück Papier – etwa einen Flipchart-Bogen – schreiben. Dann gibt es drei Runden: Klärung: Gibt es noch Verständnisfragen? Reden alle vom Gleichen? Ist allen klar, worum es geht? Entscheidung: Wer stimmt der Entscheidung zu? Wer hat Vorbehalte, möchte die Entscheidung aber nicht blockieren? Wer möchte die Entscheidung blockieren und warum? Blockierer können nun noch Verbesserungen und Veränderungen einfügen, bis der Vorschlag so ist, dass sie die Entscheidung mittragen können. Ein Konsens ist gefunden. Implementierung: Damit die Entscheidung auch inkraft tritt, muss die oder der Moderator*in zum Schluss noch dafür sorgen, dass klar ist, wer was aufgrund der Entscheidung zu tun hat und bis wann dies geschehen soll. LesetippA Consensus Handbook Co-operative decision-making for activists, co-ops and communitiesSeeds of ChangeDas Buch steht als PDF kostenfrei zur Verfügung, lässt sich für 5 britische Pfund plus Porto aber auch in gedruckter Version bestellen unter: https://seedsforchange.org.uk/handbook

Moderationsmethoden für produktive und gemeinschaftsbildende Meetings
Moderationsmethoden für Meetings

individuell sozial

Mit den richtigen Moderationsmethoden werden Meetings produktiv und gemeinschaftsbildend. Tipps, Methoden und Prozesse für die Moderation von Meetings. Meetings können eine anstrengende, zeitraubende und unproduktive Angelegenheit sein – wenn sie nicht richtig vorbereitet und durchgeführt werden. Doch wenn es eine*n Moderator*in gibt, der/die die Sache mit Herz und Verstand in die Hand nimmt, dann bringen Meetings nicht nur tolle Ergebnisse – sie sind dann für alle auch ein Erlebnis, dass zusammenbringt und verbindet. Und das ist wichtig. Denn unsere These ist: Um die Wirtschaft, die Gesellschaft und die ganze Welt öko-fairer zu machen, müssen wir unsere Art der Zusammenarbeit verändern! Wir müssen Formen der Kooperation finden, in denen Vertrauen wächst, wir uns gegenseitig ermutigen und fördern und das gemeinsame Anliegen wichtiger ist, als das eigene Ego.Deshalb gibt es hier eine Reihe von Tipps für dich, wie du Meetings gut vorbereiten und zu einem Lernort machen kannst, indem alle Beteiligten neue Kooperationsformen, Kommunikations- und Verhaltensweisen für eine bessere Welt üben können.Warum sind manche Meetings umproduktiv?Warum klappt es so oft nicht mit produktiven Meetings, die alle mit einem guten Gefühl verlassen? Nach unserer Erfahrungen hapert es an folgenden Punkten:1. Die Meetings sind schlecht vorbereitetEs ist unklar, was das Ziel des Meetings ist und in welchen Schritten man sich dorthin bewegen will.Die Lösung: Es sollte immer jemand für diesen Punkt die Verantwortung tragen. Das bedeutet, dass sie oder er das Ziel des Treffens klärt, bevor ihr euch trefft. Manchmal stellt sich dabei nämlich heraus, dass gar kein Meeting nötig ist! Außerdem kann sie oder er eine Agenda und ein Ablauf im Vorfeld machen und mit den anderen Teilnehmer*innen abstimmen. Geübte Teams können diese aber auch zu Beginn des Meetings gemeinsam erstellen.2. Es fehlt eine Moderation bzw. KommunikationsregelnDann reden die Extrovertierten munter vor sich hin, kommen vom Hölzchen zu Stöckchen – einfach nur, weil sie sich so gerne reden hören. Die Introvertierten machen es sich derweil in ihrer Schweigsamkeit gemütlich.Die Lösung: Erstellt gemeinsam Kommunikationsregeln (wie „wir lassen uns ausreden“ oder „wir nutzen ein Handzeichen, wenn uns ein Beitrag zu lange dauert“). Ernennt pro Meeting eine*n Moderator*in (am besten schon bevor es losgeht, damit der- oder diejenige Zeit hat, sich vorzubereiten). Außerdem kann es sehr hilfreich sein, im Kreis zu sprechen und einen Redestein zu nutzen (ja, ich weiß: manche belächeln das. Aber probiert es einfach mal aus – es bewirkt wirklich etwas!).3. Es gibt kein ProtokollEin Klassiker unproduktiver Meetings ist, dass alle reden und reden – aber niemand schreibt irgend etwas auf oder visualisiert etwas in irgend einer Form. Die Menschen gehen wieder auseinander – und ein paar Stunden später gibt es keine gemeinsame Vorstellung mehr, was man in dem Treffen eigentlich vereinbart hat.Die Lösung: Benennt zu Beginn des Meetings eine Person, die für die Dokumentation sorgt. Das bedeutet nicht, dass sie alleine mitschreiben muss, aber sie achtet darauf, dass alles festgehalten wird. Macht es euch zur Gewohnheit, so viel visuell zu arbeiten wie möglich. Nutzt Flipcharts, Post-Its und Moderationskarten, um schon während ihr sprecht festzuhalten, was die Aufgabe, die Idee, der Termin, die Information etc. ist. Zeichnet und skribbelt dabei auch gerne – dann bleibt der Inhalt besser im Gedächtnis!4. Keine LernkulturWenn das Bewusstsein dafür fehlt, dass die Art der Zusammenarbeit ein Thema oder eine Aufgabe unter anderen ist, die ein Team, eine Gruppe, eine Initiative oder Organisation gemeinsam ebenfalls bearbeiten muss – dann kann sie in dieser Hinsicht nicht dazu lernen. Jede*r denkt sich dann vielleicht „Ach, immer diese nervigen Meetings“ – aber es gibt keine Gelegenheit, daran etwas zu verändern.Die Lösung: Nehmt euch – zum Beispiel am Ende des Meetings – immer ein bisschen Zeit, um die Qualität eurer Zusammenarbeit zu reflektieren. Zumindest so lange, bis ihr das Gefühl habt, dass alles gut läuft.Was zeichnet einen guten Moderatoren aus?Es kann in einer Gruppe zu Konflikten kommen, wenn jemand die Moderation eines Meetings übernimmt und gleichzeitig als Team-Mitglied an Diskussionen teilnimmt. Der Grund ist, dass man als Moderation eine gewisse Machtstellung haben kann – wenn man sie ausnutzt. Auf diese Weise kann man als Moderation Diskussionsverläufe manipulieren, immer unter dem Deckmäntelchen, dass es ja nur um Kommunikationsregeln und Abläufe gehe. Wenn du also die Moderation eines Meetings übernimmst, solltest du folgende Regeln beachten:Sorge für eine gute Organisation (etwa von Zeit, Ablauf, Materialien u.v.m.)Sei in deiner Rolle als Moderator*in neutral (mach deutlich, wenn du als Team-Mitglied Stellung beziehst und trenne diese beiden Positionen sorgfältig!)Sei empathisch (sei dir bewusst, dass du leicht eine Machtposition ausnutzen kannst, versuche andere Positionen etc. anzunehmen und niemanden zu verurteilen! Akzeptiere Kritik und nimm sie als Gelegenheit, dazu zu lernen)Sei diszipliniert (versuche den Ablauf konsequent so zu gestalten, dass es der Gemeinschaft und der Sache zugute kommt. Versuche Introvertierte zum Reden zu ermutigen und Vielredner*innen zu bremsen)Bleibe achtsam (bleibe mit deiner ganzen Aufmerksamkeit beim Geschehen. Du hast zwei Aufgaben: Den Ablauf des Meetings optimal zu steuern und ggf. als Mitglied mitzuarbeiten) Der Aufbau guter MeetingsJedes Meeting unterteilt sich in die drei Phasen: Anfangsphase, Arbeitsphase und Abschlussphase. Wichtig ist dabei:1. AnfangsphaseAm besten beginnst du jedes Meeting mit einem sogenannten Check-In. Dabei stellt ihr euch immer wieder die gleichen (drei) Fragen und beantwortet sie einmal im Kreis herum. Inhaltlich sollte es in diesen Fragen nicht um Fachliches gehen, sondern um persönliches. Auf diese Weise bekommen alle ein Gefühl für den Zustand der anderen und können viel besser gut miteinander umgehen. Mögliche Check-In-Fragen sind zum BeispielWie geht es dir?Was bringst du mit?Welche besonderen Aha-Erkenntnisse magst du mit uns teilen?Die Anfangsphase kann auch mit einem Moment der Stille und/oder einem Gedicht oder dem Schlag einer Zimbel beginnen oder enden. All das sind Rituale, die dem Team signalisieren: Jetzt beginnt das Meeting. Dies erzeugt eine höhere Konzentration und bessere Arbeitsstimmung.2. ArbeitsphaseIn dieser Phase geht es um das eigentliche Ziel des Meetings. Je nach Anlass ist es sinnvoll unterschiedliche Methoden zu wählen:Geht es um Kreativität und Ideenfindung, dann wähle Kreativmethoden bzw. solche, die Gespräche, die kollektive Intelligenz und Ideenvielfalt fördern (also eher divergent wirken).Geht es um Planung und Abstimmung, dann wähle Methoden, die Klarheit, Struktur und Fokus verschaffen (also eher konvergent wirken).Geht es um die Lösung eines Problems oder Konfliktes, dann wähle Methoden, die moderieren, Dahinterliegendes zeigen, Positionen verdeutlichen und auf gemeinsame Entscheidungen hinauslaufen.Methoden-TippsEs gibt eine ganze Reihe von Methoden, die für bestimmte Anwendungsfälle gedacht sind oder ein bestimmtes Problem lösen sollen. Dazu gehören zum Beispiel:KreisgesprächeDynamic FacilitationAppreciative Inquiry (AI)OpenSpaceArt of HostingWorldcaféLiberating StructuresDragon DreamingMetaplan TechnikManche der Methoden – wie OpenSpace oder Zukunftswerkstatt – sind aber vor allem auch für Großgruppenveranstaltungen gedacht. Sie lassen sich unserer Erfahrung nach aber auch für Meetings bzw. kürzere Arbeitstreffen mit einer kleineren Anzahl von Menschen anpassen und einsetzen. 3. Die SchlussphaseEin guter Abschluss ist ebenso wichtig für ein gelungenes Meeting, wie die ersten beiden Phasen. In der Schlussphase stellt die Moderation sicher, dass:Alle Vereinbarungen klar und für alle zugänglich dokumentiert sindAlle notwendigen Entscheidungen gemeinsam getroffen wurdenAlle Ideen und Ergebnisse festgehalten und zugänglich sindEs keine offenen Punkte oder losen Enden mehr gibtIm Idealfall fasst der/die Moderator*in das Wichtigste noch einmal kurz zusammen und lässt sich von anderen ergänzen, falls nötig. Außerdem kann es sinnvoll sein, gleich einen Folgetermin für das nächste Meeting und ein Ziel festzulegen.Beendet jedes Meeting mit einem Check-Out. Wie beim Check-In geht es hierbei nicht um Inhaltliches, sondern um Persönliches. Unserer Erfahrung nach hat es langfristig einen überaus positiven Einfluss auf die Atmosphäre in der Gruppe, wenn es dabei um positive Bewertungen geht. Fragen, die wir gerne nutzen sind:Wie geht es dir?Wofür bist du dankbar?Wem in dieser Runde möchtest du ein Kompliment machen? Dein FeedbackWenn du selbst Erfahrung mit der Moderation von Meetings und Arbeitstreffen hast, dann teile doch deine Tipps und Kenntnisse mit den anderen: Hinterlasse einen Kommentar!

Liberating Structures: 33 Mikrostrukturen für bessere Zusammenarbeit
Liberating Structures: Besser kooperieren

33 Mikrostrukturen für besseres Team-Work

Nur 33 Mikrostrukturen sollen genug Halt und genug Freiraum geben, damit Menschen richtig gut zusammen arbeiten.  Jeder weiß, dass wir Menschen gemeinsam weiter kommen, wenn wir uns gut verstehen und dadurch gut zusammen arbeiten. Wenn es Vertrauen gibt. Wenn jede und jeder das Gefühl hat, mit seinen oder ihren Anliegen, Ideen und Problemen ernst genommen zu werden. Und eigentlich wollen das ja auch alle. Und doch gelingt es uns so oft nicht. Wie kann das sein?Die Unternehmer Keith McCandless und Henri Lipmanowicz haben diese Frage für sich und viele andere beantwortet: Es liegt an den Strukturen, die wir Menschen uns über die Jahrhunderte geschaffen haben. Und diese Strukturen passen in die heutige Zeit nicht mehr. Denn viele von ihnen sind zu starr und hemmen die Kreatvitität. Wie zum Beispiel der Ideen-Austausch über Präsentationen, Statusreports und geführte Diskussionen.Andere Strukturen sind ihrer Meinung nach zu frei und lose. Sie geben nicht genug Halt und Organisation. Manche Menschen hätten dann das Gefühl, nicht einbezogen zu werden. Dazu gehört nach McCandless ud Lipmanowiczs Meinung zum Beispiel Methoden wie offene Diskussionen und Brainstormings. Ihr Fazit: Wir brauchen also etwas dazwischen. Wir brauchen neue Strukturen, die von ihnen sogenannten „Liberating Structures“. Sie sollen Halt geben, aber zugleich öffnen. Und sie sollen sich kombinieren und an die Anwendungsfälle, Organisationen und die Menschen anpassen lassen.33 Mikrostrukturen von Liberating StructuresUnd so haben Keith McCandless und Henri Lipmanowicz insgesamt 33 Mikrostrukturen unter de Stichwort „Liberating Structures“ zusammen getragen. Menschen in Organisationen können sie nutzen, um ihre Zusammenarbeit auf den nächsten Level zu bringen. Und zwar ausdrücklich nicht nur Vorgesetzte, Führungskräfte und Leiter*innen. Nein: Alle. Denn die Mikrostrukturen sind so einfach anzuwenden, dass jede und jeder dazu in der Lage ist. Der Demokratisierungsprozess ist erwünscht!Aus dieser Idee heraus ist die mittlerweile weltweite Community „Liberating Structures“ entstanden. In vielen Städten gibt es sogenannte User Groups: Zusammenkünfte von Menschen, die die Mikrostrukturen gemeinsam ausprobieren und sich über die Wirkung, Anwendungsmöglichkeiten und Fallstricke austauschen. Daneben gibt es Workshops und internationale Gatherings (also Treffen).Einfach ausprobieren: Die MethodenDoch wie gesagt: die Methoden sind wirklich nicht so kompliziert. Deshalb kannst du sie auch einfach ausprobieren, wenn in deiner Nähe weder eine User Group ist noch ein Workshop. Überzeuge einfach dein Arbeits-Team, dass ihr die ein oder andere Mikrostruktur ausprobiert – und sammelt selbst Erfahrung. Auf der Website gibt es in einem visuell gestalteten Menü eine Übersicht über alle Methoden:Verzwickte Fragen: Paradoxe Herausforderungen formulieren, denen sich eine Gruppe stellen muss. MEHR ERFAHREN …Was, also was nun: Gemeinsamer Rückblick auf den Fortschritt und Entscheidung über notwendige Anpassungen. MEHR ERFAHREN …Min Specs/Minimale Spezificationen: Bestimmung der „Must dos“ und „Must not dos“, um Ziele zu erreichen. MEHR ERFAHREN …HSR/Gehört, gesehen, respektiert: Aktives Zuhören und empathisches Miteinander. MEHR ERFAHREN …Was ich von dir brauche: Wünsche nach Unterstützung hervorbringen. MEHR ERFAHREN …Integrierte Autonomie: Von Entweder-oder-Konflikten zu Beide-und-Lösungen. MEHR ERFAHREN …Appreciative Interviews (AI) / Wertschätzende Interviews: Die Grundursachen des Erfolges finden und daraus aufbauen. MEHR ERFAHREN …DAD / Entdeckungs- und Maßnahmendialog: Entdecke, erfinde und entfessle lokale Lösungen für chronische Probleme. MEHR ERFAHREN …Imrov Prototyping: Prototyping mit Hilfe von Impro-Theater. MEHR ERFAHREN …Zusammen zeichnen: Durch nonverbale Kommunikation neue Einsichten und Wege entdecken. MEHR ERFAHREN …Open Space Technology: Offene Gesprächsräume für Gruppen schaffen. MEHR ERFAHREN …Kritische Unsicherheiten: Strategien für noch unvorhersehbare Entwicklungen gestalten. MEHR ERFAHREN …1-2-4-All: In großen Gruppen schnell Ideen und Vorschläge destillieren. Gut geeignet für den Einstieg in Liberating Structures!) MEHR ERFAHREN …TRIZ (Kopfstandmethode): Kontraproduktives Verhalten stoppen und neue Verhaltensweisen entdecken. MEHR ERFAHREN …Shift & Share / Umherziehen und Teilen: Gute Ideen verbreiten und informelle Verbindungen zu Innovatoren herstellen. MEHR ERFAHREN …Helfende Heuristiken: Progressive Methoden üben, um anderen zu helfen, dir helfen zu lassen oder um Hilfe zu bitten. MEHR ERFAHREN …Storyboards entwerfen: Schritt-für-Schritt-Elemente festlegen, um Meetings zu einem produktiven Ziel zu führen. MEHR ERFAHREN …STAR-Kompass: Beziehungsmuster aufdecken, die die Zusammenarbeit fördern oder behindern. MEHR ERFAHREN …Ecocycle Planning: Finde heraus, welche Aktivitäten und Beziehungen Entwicklungen behindert oder ermöglicht. MEHR ERFAHREN …Spontanes Netzwerken: Herausforderungen und Erwartungen schnell teilen und neue Verbindungen schaffen. MEHR ERFAHREN …15 % Lösungen: Entdecke und konzentriere dich auf die Dinge, die jede Person ohne Hilfe sofort tun kann. MEHR ERFAHREN …25/10 Crowd Sourcing: Wie eine Gruppe kraftvolle und umsetzbare Ideen in kürzester Zeit hervorbringt und sichtet. MEHR ERFAHREN …Café der Gespräche: Beziehe jeden mit ein, um tiefgreifende Herausforderungen einzuordnen. MEHR ERFAHREN …Promi-Interview: Die Verbindung zwischen Anführern und Experten mit denen erneuern, die direkt mit der Herausforderung zu tun haben) MEHR ERFAHREN …Zustimmungs- und Sicherheitsmatrix: Ordne Herausforderungen in einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Domänen ein. MEHR ERFAHREN …Panarchismus: Verstehe wie eingebettete Systeme miteinander interagieren, sich entwickeln, Innovationen verbreiten und transformieren. MEHR ERFAHREN …Neun Mal Warum: Macht euch den Sinn und Zweck eurer Arbeit gemeinsam klar. MEHR ERFAHREN …Troika Beratung: Hol dir unverzüglich praktische und einfallsreiche Hilfe von deinen Kollegen. MEHR ERFAHREN …Weise Gruppen: Zapf die Weisheit der ganzen Gruppe in schnellen Zyklen an. MEHR ERFAHREN …Fishbowl: Konkrete Erfahrungen und Know-how mit einer größeren Gruppe teilen. MEHR ERFAHREN …Soziale Netze weben: Kartografiere informelle Verbindungen und entscheide, wie das Netzwerk gestärkt werden soll, um ein Ziel zu erreichen. MEHR ERFAHREN …Einfache Ethnographie: Beobachte und dokumentiere das Verhalten von Nutzern bei der täglichen Arbeit. MEHR ERFAHREN …Vom Sinn und Zweck zur Praxis: Die fünf wesentlichen Elemente für eine belastbare und nachhaltige Initiative entwickeln. MEHR ERFAHREN …Fazit: auch die Haltung zähltDie ein oder andere Mikrostruktur ist bereits als Methode vielen Moderator*innen und Facilitator*innen bekannt. Dazu gehört zum Beispiel Appreciative Inquiry, Fish Bowl oder OpenSpace. Aber ich habe dort in der Tat auch einige neue, gut funktionierende Methoden gelernt, die regelmäßig gerne anwende.Mein Tipp für euch: Schaut euch nicht nur die Methoden an, die das Team kreativ werden lassen. Verwendet auch Methoden, die für eine bessere, authentischere Kommunikation sorgen, das gegenseitige Verständnis verbessern und Vertrauen schaffen. Denn natürlich sind kreative und produktive Methoden ein wichtiger Bestandteil und können viel in Bewegung bringen.Dennoch reichen sie allein aus meiner Sicht nicht, um einen echten Wandel in der Zusammenarbeit zu bewirken. Vielmehr braucht es dazu auch eine Veränderung der inneren Haltung. Es braucht die Bereitschaft, zuzuhören. Und es braucht den Mut, sich selbst zu öffnen und authentisch zu kommunizieren. Ja, und natürlich braucht es Empathie und Mitgefühl. Ohne diese „Zutaten“ lassen sich selbst die besten Methoden leider immer wieder dazu nutzen, inoffizielle Machtstrukturen zu errichten. Und die stehen dann einer echten Zusammenarbeit im Wege.Liberating StructuresLiberating Structures sind 33 Mikrostrukturen, mit denen du die Zusammenarbeit in Teams verbessern und ein angenehmeres, kreativeres und erfüllenderes Arbeitsklima schaffen kannst. Es ist aber auch eine weltweite Community von Menschen, die diese Mikrostrukturen zu immer neuen „Design Patterns“ (Gestaltungsmustern) zusammensetzen, Erfahrungen sammeln und sich darüber austauschen.Um die Auswahl der richtigen Mikrostrukturen zu erleichtern, gibt es einen sogenannten „Match Maker“. Dabei handelt es sich um eine PDF-Datei mit einer Empfehlungsstruktur, die du hier herunterladen kannst: MATCH-MAKER (PDF)

Soziokratie, Holokratie und S3
Soziokratie

Organisationsstruktur in Kreisen

Wie können sich Organisationen anders als in Hierarchien organisieren? Wie können wir Verantwortung und Macht gerecht verteilen? Der Holländer Gerard Endenburg hat dafür erstmals ein Regelwerk entwickelt – das Soziokratische Kreismodell (SKM). Später kamen die Holokratie und die Soziokratie 3.0 (S3) dazu. Kennt ihr das auch: Organisationen, in denen der Kampf und das Misstrauen zwischen „denen da oben“ und „denen da unten“ herrscht? Dann entscheiden die Führungskräfte unter sich, was gemacht wird, und teilen unangenehme Entschlüsse lieber erst kurz vor knapp dem Rest der Belegschaft mit. Die sieht gar nicht ein, dass sie – aus ihrer Sicht unsinnige und einseitig getroffene – Entscheidungen umsetzen soll und boykottiert die Sache mal mehr und mal weniger. Wieso brauchen wir die Soziokratie? Wir haben das in der Verlagswelt leider nur allzu oft beobachtet, erlebt und – ja leider – auch mitgemacht. Irgendwann hat auch der Letzte verstanden: Wenn ich nicht ständig das Objekt sein will, das hin und her geschoben wird und über dessen Kopf hinweg andere entscheiden – dann muss ich Macht erlangen. Und das geht nur, wenn ich andere zum Objekt mache. Doch wenn wir mit anderen in einer Subjekt-Objekt-Beziehung stecken bleiben, kann nie ein echter Austausch, echtes Verständnis, Empathie und eine echte Verbindung entstehen. Oder anders gesagt: Wir werden nie wirklich miteinander voller Vertrauen und gutem Willen kooperieren können. Deshalb ist die Struktur öko-sozialer Organisationen von entscheidender Bedeutung. Denn was nützt es, wenn ein Unternehmen super öko-faire Produkte verkauft oder wenn eine NGO für einen guten Zweck kämpft – aber die Belegschaft voller Misstrauen, Angst oder gar Feindschaft ist, sich gegenseitig bekämpft und behindert? Solche Organisationen werden nie ihr volles Potential erreichen. Sie werden immer viel zu viel Zeit und Energie an eigentlich unsinnige Grabenkämpfe verlieren, anstatt sie in echte Veränderungen stecken zu können. Die Soziokratie als Lernort Doch leider steckt diese Subjekt-Objekt-Sichtweise tief in uns. Das bedeutet, dass sie zu unserer Gewohnheit geworden ist. Wir müssen nach und nach anders zu denken und zu handeln lernen. Aus diesem Grund sollte jede öko-soziale Organisation auch ein idealer Lernort sein, an dem Menschen genau das entdecken und üben können: Niemand anderen zum Objekt ihrer Anliegen, Bedürfnisse oder Ziele zu machen. Also niemanden zu etwas überreden, auszunutzen oder (durch sozialen Druck, ein schlechtes Gewissen oder etwas anderes) dazu zu zwingen, das zu tun oder zu sagen, was ich mir wünsche. Zu akzeptieren, dass ein „Nein“ zu einer meiner Bitten genauso wertvoll ist wie ein „Ja“. Wenn wir es schaffen, eine Organisation zu einem Ort zu machen, an dem die Menschen lernen können, dass Zusammenarbeit auch dann funktioniert, wenn die Bedürfnisse aller gleich wichtig sind. An dem ich nicht kämpfen muss. An dem mir die Erfüllung der Bedürfnisse anderer gleichermaßen am Herzen liegen kann, ohne dass ich befürchten muss, zu kurz zu kommen. Dann kann ein Projekt, eine Organisation oder ein Unternehmen in meinen Augen auch dann absolut erfolgreich sein, wenn es den eigentlichen Zweck seiner Unternehmung nicht erreicht – also die Kampagne nicht erfolgreich ist, das Unternehmen nicht profitabel oder das Projekt nicht verwirklichbar … Denn dann haben alle Beteiligten bei der Zusammenarbeit schon so viel wertvolle Erfahrungen gemacht, dass es sich aus diesem Grund schon gelohnt hat.Die Geschichte der SoziokratieEine Möglichkeit, wie wir Macht – vor allem Entscheidungsmacht – besser verteilen können, ist die Soziokratie. Ursprünglich hat der französische Philosoph und Soziologe August Comte diesen Begriff Anfang des 19. Jahrhunderts geprägt. Er wurde mitten in die Französische Revolution hineingeboren, erlebte die industrielle Revolution und die Gesellschaftsumbrüche, die damit einher gingen. Viele Menschen überlegten damals, wie sich die Bürgerinnen und Bürger besser, also gerechter organisieren könnten. Comte entwickelte dazu eine Theorie für eine inklusive Regierungsform und nannte sie „Soziokratie“.Später führte der amerikanische Soziologe Lester Frank Ward die Idee weiter zu einer idealen Gesellschaft. Im frühen 20. Jahrhundert entdeckte dann der holländische Friedensaktivist Kees Boeke diese Ideen für sich. Er gründete ein Internat, in dem er die soziokratischen Prinzipien erstmals praktisch umsetzte. In seinem Buch „Soziokratie: Demokratie – wie sie sein könnte“ beschreibt er:„Wir sind so an das Mehrheitsprinzip gewöhnt als einen notwendigen Teil der Demokratie gewöhnt, dass es schwierig ist, sich vorzustellen, irgend ein demokratisches System würde ohne dieses funktionieren. Es ist zutreffend, dass es besser ist Köpfe zu zählen, als diese zu zerstören. Und die Demokratie, sogar wie sie heutzutage ist, ist verglichen mit früheren Methoden zu empfehlen. Es hat sich aber herausgestellt, dass das Parteiensystem sehr weit davon entfernt ist, die Träume der Menschen von einer optimalen Demokratie zu unterstützen. Seine Schwachstellen sind klargeworden: endlose Debatten im Parlament, Großveranstaltungen, in denen die primitivsten Leidenschaften hervorgerufen werden, das Überstimmen individueller Sichtweisen durch Mehrheiten, unberechenbare und unglaubwürdige Wahlergebnisse, Regierungsangelegenheiten werden durch hartnäckige Minderheitenopposition ineffizient umgesetzt. Seltsame Missbräuche schleichen sich ein. Nicht nur kann eine Partei sich durch hinterhältige Methoden Stimmen verschaffen, sondern genauso, wie wir alle wissen, kann ein Diktator eine Wahl mit erstaunlichen Mehrheiten durch Einschüchterung gewinnen.“ (Boeke 1945)Boeke schrieb das unter dem Eindruck des Nationalsozialismus. Das Manuskript für dieses Buch hatte er in der Tasche, als er von den Nazis verhaftet wurde. Und dennoch liefert diese Textpassage durchaus Dinge, die wir in der heutigen Form unserer Demokratie wieder finden können …Gerard Endenburg und das soziokratische KreismodellGerard Endenburg war einer der Schüler, die die soziokratische Schule Boekes besuchten. Danach wurde er Ingenieur für Elektrotechnik und 1968 schließlich Geschäftsführer des elterlichen Betriebes „Endenburg Electrotechniek“. Seine Besonderheit war nun, dass er das Systemdenken mit der Idee der Soziokratie verband und daraus erstmals ein Regelwerk entwickelte, mit dem die Soziokratie auch in Gemeinschaften angewendet werden konnte, wo es keine speziellen persönlichen Bindungen gab – wie etwa in der Schule von Boeke oder bei der Religionsgemeinschaft der Qäker, die die Regeln Boekes ebenfalls anwandten. Seine Motivation war es, die Mitarbeiter zu mehr Verantwortung und das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Und „wenn wir Verhalten verändern wollen, müssen wir das System verändern“, schreiben Barbara Strauch und Annewiek Reijmer in ihrem Buch über die Soziokratie.Dazu entwickelte Endenburg das sogenannte Soziokratische Kreismodell. Es hat vier Basisprinzipien:1. Prinzip: Entscheiden im KonsentDer Konsens, wie ihn Boeke in seiner Schule und die Qäker bei ihren Versammlungen anwendeten, funktioniert nach Endenburg nur, wenn die Menschen jahrelange gemeinsame Erfahrungen damit machen und sich in der dazu notwendigen Haltung üben. In einem Unternehmen, in dem Angestellte, Manager und Investoren gemeinsam Entscheidungen treffen müssen, würde das nicht funktionieren. Deshalb erdachte er in einer dreiwöchigen Klausur den sogenannten Konsent.Der entscheidende Unterschied: Dem Konsens liegt die Frage zugrunde: „Sind alle dafür?“ Beim Konsent lautet die Frage hingegen: „Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Entscheidung?“. Wer diesen hat, muss ihn gut begründen können. Auf diese Weise dient jeder Einwand auch der Verbesserung des bisherigen Vorschlages. (Weitere Infos zu den unterschiedlichen Formen der Entscheidungsfindung liefert dir der Beitrag Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co).2. Prinzip: Die KreisstrukturIn herkömmlichen Organisationen trifft das Management oder die Führung die grundlegenden Entscheidungen und delegiert deren Umsetzung von „oben“ nach „unten“. Im soziokratischen Kreismodell ist das anders. Hier setzt sich die Organisation aus vielen Gruppen – Kreise genannt – zusammen, in denen Manager*innen, Abteilungsleiter*innen und Angestellte gleichberechtigt im Konsent entscheiden. „Jeder Kreis in einer Organisation hat sein eigenes Ziel und plant seine eigene Arbeit, um Produktivität und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen“, erklären Barbara Strauch und Annewiek Reijmer im bereits erwähnten Buch.3. Prinzip: Die doppelte VerknüpfungWeil die Anzahl von Menschen, die in einem Kreis zusammenkommen können, natürlich begrenzt ist, braucht es eine weitere Komponente, damit viele Menschen gemeinsam im Konsent Entscheidungen treffen können. Genauer gesagt braucht es ein System der Verbindungen zwischen den Kreisen. Weil aber eine Verbindung nicht ausreicht – das folgerte Endenburg auf Basis der Kybernetik – braucht es zwei Verbindungen: Die eine ist der von oben eingesetzt Leiter, der die Informationen von oben nach unten weitergibt. Die andere ist eine vom unteren Kreis gewählte Vertretung, die die Informationen von unten nach oben trägt. Diese doppelte Verknüpfung ist ganz wesentlich für die Soziokratie: Sie dient der Qualitätssicherung, denn sie ermöglicht Feedback-Schleifen. Diese braucht es, um ein sich selbst regulierendes System zu erhalten.Soziokratie in der PraxisSeit Endenburg das soziokratische Kreismodell (SKM) entwickelt hat, gibt es immer mehr Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Organisationen, die sich nach diesen Prinzipien aufstellen. In der Praxis ist die ganze Sache natürlich noch viel komplexer, als hier in dieser Zusammenfassung angedeutet. Wer daran interessiert ist, das SKM selbst in die Tat umzusetzen, sollte sich genauer informieren – und im Idealfall auch einen externen Berater oder eine externe Beraterin engagieren, die Erfahrung mit dem SKM hat. Dafür gibt es entsprechende Ausbildungen.An dieser Stelle möchten wir auch noch kurz erwähnen, dass der amerikanische Unternehmer Brian Robertson das SKM in seiner Firma „Ternary Software Corporationdas“ zur sogenannten Holokratie (Holacracy) weiter entwickelt hat. Vor einigen Jahren gingen der Agile Coach Bernhard Bockelbrink und der Organisationsberater James Priest noch einen Schritt weiter: Sie kombinierten die Agile Arbeitsweise mit der Soziokratie und erschufen daraus die sogenannte Soziokratie 3.0 (oder kurz auch S3). Diese steht unter Creative Commons – alle können sie also lizenzfrei nutzen. Weitere Infos dazu findest du unter https://sociocracy30.orgLesetippSoziokratieKreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des EinzelnenBarbara Strauch und Annewiek Reijmer. Mit einem Vorwort von Gerard EndenburgISBN 978-3-8006-5416-1, Vahlen Verlag, 29,80 EuroBestellen bei buch7.de

Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co

Konsens Konsent Systemischens Konsensieren

Dynamic Facilitation - eine Anleitung
Verlosung: Verschenke ein Buch

Kennst du einen Menschen, der eine super Idee hat für eine öko-soziales Projekt – oder der ein ganz tolles Projekte für den öko-fairen Wandel bereits am Laufen hat? Und würdest du diesem Menschen gerne eine Freude machen, ihm Inspiriation, Ermutigung und Anregungen schenken?Dann mach mit bei unserer Verlosung!Zum Start unseres neuen Buches "Faironomics" verlosen wir 5 x 1 Exemplar.Du kannst bis zum 10. Juni 2019 (24 Uhr) teilnehmen. Und so einfach geht das:Schritt 1: Wer soll das Buch bekommen?Schreibe unter diesem Beitrag als Kommentar, auf Facebook oder per Email, wem du warum das Buch schenken möchtest. Du kannst dabei Namen und Projekt nennen (inklusive Website oder Facebook-Seite) – oder das Ganze anonym machen (so nach dem Motto "Mein Nachbar organisiert ein Repair-Café" oder "Meine Schwester will sich mit einem Unverpackt-Laden selbständig machen")Schritt 2: Wie lautet die Widmung?Schreibe uns – wenn du möchtest – auch deinen Text für die Widmung! Das ist deine Gelegenheit, ihm oder ihr zu sagen, warum du es so toll findest, was er oder sie macht!Schritt 3: Gewinne mit etwas Glück!Schreibe uns bis zum 10 Juni 2019 um 24 Uhr! Denn am 11. Juni ziehen wir die fünf Gewinner*innen! Wir nehmen Kontakt zu dir auf. Wenn du eine Widmung möchtest, schreiben wir sie dir ins Buch und senden es dir zu.Wir wünschen dir viel Glück und drücken dir die Daumen!!!

Elena Tzara: Die Veränderung beginnt in uns

Elena Tzara

Premium-Kollektiv: Wirtschaft anders machen

Elena Tzara ist ein kreativer Mensch, der Lust auf Abwechslung hat und ihr Leben in Kollektiven und Gemeinschaften organisiert: Sie lebt in einem Wohnprojekt in Hamburg-St.-Pauli, hat die Organisation Foodsharing mitgegründet und arbeitet für das Premium-Kollektiv. Sie weiß also, wie man kooperativ etwas auf die Beine stellt. Dazu haben wir sie befragt …Wie bist du zum Leben und Arbeiten in Gemeinschaft gekommen?Ich habe damals in Berlin die Plattform Foodsharing.de – die da noch Lebensmittelretten.de hieß – mitgegründet. Foodsharing ist eine Community, die Lebensmittel rettet. Sie verhindert also, dass diese weggeworfen werden und verteilt sie. Ich habe im ersten Jahr im Geldstreik gelebt. Auch um deutlich zu machen, wie verrückt das ist, in was für einem Überfluss wir hier in Deutschland leben. Dass mensch in dieser Gesellschaft nur von dem Ausschuss leben kann. Und gleichzeitig auch, dass es ein extrem starkes Gefälle gibt zwischen den Menschen, die so etwas aus freien Stücken wählen und denen, die sich gezwungen und dadurch degradiert fühlen, karitative Angebote annehmen zu müssen. Eine Überwindung dieser Klassenverhältnisse und Begegnungen auf Augenhöhe hat unsere Gesellschaft dringend nötig.So habe ich mich in Richtung Non-Profit-Organisationen und alternative Unternehmensformen orientiert. 2014 habe ich dann das Premium-Kollektiv kennengelernt und dort, parallel zu meinem Engagement bei Foodsharing, angefangen. Wir stellen Cola, Limonade, Mate und Bier her. Das Besondere am Premium-Kollektiv ist, dass alle Mitarbeiter*innen, Partner*innen und Kund*innen alles gemeinsam entscheiden. Das finde ich sehr spannend, weil es für mich eine Lücke schließt. Ich habe immer schon gemerkt, dass es mir mehr Freude macht wenn ich an etwas arbeiten kann, dass in irgendwas Großem endet. Und die aktuelle kapitalistische und am Wachstum orientierte Wirtschaft ist für mich ganz klar eines der größten Probleme, die wir zurzeit haben und die dringende Wandelprozesse erschwert.Lange stand ich vor der Frage: Wie ändern wir die Wirtschaft? Das ist einfach superschwierig und sehr abstrakt für einen kleinen Menschen. Und dann habe ich das Premium-Kollektiv kennengelernt und hatte sofort das Gefühl, dass ich hier an einem Modellprojekt mitarbeiten kann, das beweist, dass heute schon alles anders gemacht werden kann. Würden das viele Unternehmen machen, es Teil gesellschaftlicher Normalität werden und es dann schlussendlich auch entsprechende Gesetze geben, dann hätten wir eine komplett andere Welt.Was läuft im Premium-Kollektiv anders?Formal gesehen ist das Premium-Kollektiv ein Getränkehersteller. Aber in Wirklichkeit sagen viele von uns, dass das Premium-Kollektiv eigentlich eher der Beweis, dass Wirtschaft auch anders gemacht werden kann – und dass das der eigentliche Mehrwert des Unternehmens ist. Deshalb werden wir auch sehr viel angefragt für Workshops, Vorträge und Beratungsleistungen. So können wir weitergeben, was wir in den über 17 Jahren Premium-Kollektiv gelernt haben.Gegründet hat es Uwe Lübbermann mehr oder weniger aus Versehen. Er hatte eine Protestgruppe initiiert, die sich gegen eine Rezeptänderung eingesetzt hat – jedoch wurden diese langjährigen, treuen Kund*innen vom Unternehmen in ihrem Protest nicht ernst genommen. Sie haben dann einen Tipp bekommen, wie sie das Getränk selbst abfüllen lassen können. Daraufhin gab es eine Umfrage, bei der alle angeben konnten, wie viele Flaschen sie wollten – und auf einmal hatten sie ein Produkt. Dann waren die Flaschen leer, es sollten neue produziert werden und auf einmal war da ein Unternehmen, das Entscheidungen forderte: Wie teuer ist denn die Flasche? Wie sieht sie aus? Und wie werden die Leute bezahlt, die dafür arbeiten? Und so weiter.Nun gab es von Anfang an den Ansatz, es ganz anders zu machen als der zuvor bekämpfte Getränkehersteller. Und das Ganze als Projekt auf die Spitze zu treiben. So entstand die Idee, dass alle Entscheidungen im Konsent getroffen werden sollten. Und zwar nicht nur unternehmensintern, sondern mit allen Beteiligten. Also mit allen, die irgendwie von dem Produkt betroffen sind: Die Endkund*innen, die Abfüller*innen, die Spediteur*innen. Und das konsentdemokratisch über alle Belange des Unternehmens. Viele Leute denken »Wie soll das denn gehen? Das fährt doch direkt gegen die Wand!« Aber es hat sich gezeigt: Das ist möglich! Und nach 17 Jahren, in denen sich das Premium-Kollektiv in einem so konkurrenzstarken Markt wie der Getränkebranche behauptet hat, kann sicherlich gesagt werden: der Beweis steht, dass das funktionieren kann.Das Premium-Kollektiv ist seitdem langsam, aber stetig gewachsen. Das ist deshalb interessant, weil das Unternehmen von sich eigentlich von einer Wachstumslogik entkoppelt ist. Alle, die bei Premium arbeiten, arbeiten dort für einen Einheitslohn und es gibt keine klassischen Besitzer*innen. Natürlich müssen wir formale Strukturen einhalten, aber Entscheidungsmacht oder Gewinnabschöpfung einzelner Personen sind bei uns ausgehebelt.Wenn das Premium-Kollektiv wächst, ist das natürlich trotzdem schön, weil sich die Vision verbreitet und mehr Menschen für das Premium-Kollektiv arbeiten können. Als ich 2014 dazu kam, waren wir fünf Leute. Jetzt sind wir elf, die zentral in einer Art Orga-Rat die Aufgabe haben, Premium als Projekt auf Kurs zu halten. Drum herum gibt es etwa 30 Sprecher*innen, die lokale Kontakte sind. Und dann gibt es 1.700 gewerbliche Partner*innen, die mal mehr und mal weniger eng mit uns zusammenarbeiten. Sie alle sind eingeladen, gemeinsam mit uns zu entscheiden. Auch die mehreren zehntausend Endkund*innen.Eine Mischung aus diesen Interessensgruppen findet sich im sogenannten Board wieder. Das ist unser Online-Forum. Die Mitglieder bezeichnen wir als Kollektivist*innen. Aktuell gibt es etwa 250, die von ihrem Recht Gebrauch machen, mitzureden.Was ist deine Aufgabe bei Premium?Wir haben keine festen Positionen, sondern verschiedene Aufgabengebiete. Und die können auch sehr fluide sein. Also wenn jemand von uns zum Beispiel sagt, dass die Person gerne Buchhaltung lernen würde, dann wird sie eingearbeitet um einige Aufgaben von der bisherigen Buchhalterin zu übernehmen. Ich mache sehr gerne neue Sachen. Wenn die zu Alltagsaufgaben werden, dann gebe ich die gerne wieder ab. Deshalb habe ich sehr viel gewechselt.Ich habe zum Beispiel ein lokales Einladungssystem etabliert, mit dem Kollektivist*innen und andere Interessierte zu lokalen und kostenfreien Veranstaltungen eingeladen werden. Oder ich habe das Board für die Kommunikation innerhalb des Kollektivs eingerichtet, zudem wir von der damaligen Mailling-Liste gewechselt sind. Außerdem habe ich die wissenschaftlichen Arbeiten, die es über das Premium-Kollektiv gibt, strukturiert. Das sind bisher über 100 wissenschaftliche Arbeiten insgesamt.Das heißt, du suchst dir etwas, was du gerne machen möchtest – und dann entscheidet ihr im Konsent, ob das klargeht?Das klingt jetzt sehr einfach. Ein bisschen schwieriger ist es natürlich schon. Denn natürlich stellen wir uns die Frage: Brauchen wir das wirklich? Da muss mensch schon etwas beharrlich sein und überzeugen. Aber ja, im Endeffekt kann jede*r neue Ideen vorschlagen und wenn niemand etwas dagegen hat, diese dann umsetzen.Insgesamt können wir beim Premium-Kollektiv sehr, sehr flexibel arbeiten. Nicht nur, was die Aufgabenbereiche angeht, sondern auch weil wir örtlich und zeitlich ungebunden sind. Wir stellen uns frei, was wir arbeiten wollen, wann wir arbeiten wollen und wie viel wir arbeiten wollen. Das Premium-Kollektiv hat das Kredo „Die Arbeit richtet sich nach dem Menschen“. Also schauen wir immer, dass es für die Menschen auch tatsächlich passt. Einige haben regelmäßige Aufgaben mit einem regelmäßigen Einkommen. Andere arbeiten flexibler.Mir war zum Beispiel wichtiger, dass ich im Sommer weniger und im Winter mehr arbeiten kann. Und ich brauche nicht so viel Geld zum Leben. Aber wir alle arbeiten mit einem Einheitslohn, rechnen stundenweise und auf Vertrauensbasis ab. Also wir alle rechnen unsere Stunden selbst zusammen. Keiner kontrolliert das. Denn es würde früher oder später auffallen, wenn jemand das System ausnutzt. Also macht es wenig Sinn alle zu kontrollieren, nur weil es vielleicht mal eine Person geben könnte, die mit so viel Vertrauen nicht umgehen kann.Das klingt sehr utopisch. Wie entsteht denn so eine Gemeinschaft voller Vertrauen?Das braucht meiner Meinung nach vor allem zwei Sachen: Das eine ist eine gemeinsame Vision. Also ein Ziel, auf das mensch sich einigen kann. Das muss nicht identisch sein. Beim Premium-Kollektiv gibt es immer wieder unterschiedliche Blickwinkel. Manche Leute wollen in einem Unternehmen arbeiten, das korrekt ist und Menschen gleichwertig behandelt. Andere wollen ein cooles Getränk machen. Und die nächsten wollen die Weltwirtschaft verändern. Das geht auch, wenn diese Visionen kompatibel sind. Erst wenn sich etwas gegenseitig widerspricht, wird es schwierig.Das zweite ist, dass Menschen auf jeden Fall an sich selbst und an ihrer Teamfähigkeit arbeiten müssen. Das ist heute leider etwas, was wir selten wirklich lernen. Auch an Schulen. Kinder werden hier oft auf Konkurrenz und sich Durchsetzen getrimmt – und nicht darauf, dass sie Dinge gemeinsam lösen können. Doch wir Menschen müssen erkennen, dass sich unsere Ziele nur umsetzen lassen, wenn wir andere Menschen mitnehmen.Das ist beim Premium-Kollektiv auch der Witz am Konsent: der ist nur zu erreichen, wenn bei Vorschlägen der Bedarf aller am Projekt beteiligten Menschen mitbedacht wird. Ansonsten wirst du nur Dinge vorschlagen, die abgeblockt werden. Dann bist du frustriert und die anderen sind frustriert. Wenn es dir jedoch gelingt, alle einzubeziehen, dann kannst du gute Entscheidungen treffen und dann wirst du damit auch zufrieden sein. Dieser Prozess bewirkt, dass Entscheidungen viel nachhaltiger sind. Sie sind umsichtiger, als hätte jemand alleine entschieden. Und sie sind effizienter. Das hat eine Doktorarbeit herausgefunden. Wir brauchen zwar etwas länger in der Entscheidungsfindung, aber diese haben dann eine deutlich längere Haltbarkeit. Im Endeffekt bringen sie uns tatsächlich dorthin, wo wir hinmöchten.Schließlich ist es wichtig, dass bei Gruppenprozessen Moderationstechniken anwendet werden. Das ist super einfach und jeder kann sie verstehen. Trotzdem werden sie immer wieder außer Acht gelassen. Das sind so einfach Dinge, wie dass mensch sich gegenseitig wirklich ausreden lässt, dass mensch aufeinander hört, dass niemand versucht die Leute umzubiegen. So etwas zieht viel Energie von allen. Aber auch Selbstreflexion ist wichtig. Eher laute und dominante Personen müssen lernen, sich aktiv zurückzunehmen. Leisere Personen müssen wirklich den Mut aufbringen, sich zu äußern und sich einzubringen. Denn wer sich nicht einbringt, kann auch den Prozess nicht mit gestalten.Was ist deine Utopie von Wirtschaft?Die geht in die Richtung "Think global, act local". Das heißt, wir würden die globale Perspektive im Blick haben, aber im Lokalen handeln. Wirtschaft soll im Endeffekt ja Bedürfnisse befrieden. Sie ist ein großer Umschlagplatz, um zu zeigen, was es gibt und zu suchen, was gebraucht wird. Doch davon hat sich die Wirtschaft heute weit entfernt. Die derzeitige Macht- und Ressourcenakkumulation hat mit dieser Marktplatzidee überhaupt nichts mehr zu tun. Wenn wir jedoch die Entscheidungs-, Besitz- und Machtverhältnisse verändern, folgt fast automatisch ein System, bei dem Menschen das bekommen, was sie brauchen. Das zeigt das Premium-Kollektiv. Wahrscheinlich bekommt jede*r zwar weniger. Doch dieser jetzige Überfluss ist eine Vorstellung, von der sich Menschen lösen können.Gleichzeitig würden wir weder unsere Mitmenschen noch die Natur ausbeuten. Das ist wieder dieser Gemeinschaftsaspekt: Wir müssen uns als einen kleinen Teil von etwas Größerem verstehen. Uns müsste das Wohl der Anderen viel mehr am Herzen liegen. Dieses Gemeinschaftliche gäbe es in einer utopischen Wirtschaft.Wie kommen wir dahin?Die Gesellschaft hat sich immer verändert. Deshalb ist es auch gar nicht so utopisch dorthin zu kommen. Wie wir Gemeinschaft oder Arbeit definieren, wie wir leben oder was wir als wichtig erachten, hat sich immer schon entwickelt. Das ist alleine durch aktuelle Tendenzen wie Urbanisierung oder Digitalisierung spürbar.Natürlich gibt es auch viele Horrorszenarien der Zukunft. Aber das ist nicht die einzige Option. Wir müssen uns den Glauben erhalten, dass wir eine positive Zukunft gestalten können. Sonst würde es sich ja gar nicht lohnen, sich für irgendetwas einzusetzen oder überhaupt noch Kinder zu kriegen – und es würde deutlich schwerer sein, ein glückliches Leben zu führen. Aber genau diese Energie aus einem zufriedenen Leben brauchen wir für den Wandel!Damit wir noch rechtzeitig einer positiven Zukunft entgegensteuern können, reicht es jedoch nicht einfach nur ein bisschen grüner zu konsumieren oder ein paar politische Mechanismen gegen den Klimawandel einzusetzen. Dazu brauchen wir einen grundlegenden Wandel, wie Menschen sich und ihre Umwelt wahrnehmen. Wir Menschen müssen lernen anders zusammenarbeiten. Wir müssen aufhören zu einer Arbeit zu gehen, die uns viel Energie zieht, aber wenig gibt. Dafür brauchen wir dringend gute Alternativen die nicht nur sowieso privilegierten, sondern allen Menschen zugänglich sind.Wir hätten eine andere Welt, würden wir Menschen in sich gegenseitig stärkenden Gemeinschaften zusammen leben. Und auch in ähnlichen Kontexten arbeiten, die uns Energie geben. Wenn wir es uns vielleicht auch leisten könnten, weniger Zeit in Erwerbsarbeit zu stecken, dann hätten wir genug Zeit, um die Welt umzubauen.Auf der persönlichen Ebene sollten wir aber in der Zusammenarbeit mit Anderen die kleinen Mikrokosmen erschaffen, die jeder Mensch braucht. Und Menschen, die in Gemeinschaften auf Augenhöhe zusammenkommen, entwickeln ein gemeinsames Gefühl davon, was ethisch korrekt ist und was nicht. Das was uns nah ist, ist immer unser Referenzrahmen. Und Menschen deren Lebensrealitäten wir einsehen und nachvollziehen können, denen vertrauen wir. Dann ist auch die Gleichwertigkeit von Menschen kein rein abstraktes Konstrukt mehr. So können wir ein größeres Gefühl von Freiheit durch Geborgenheit erfahren, als sich viele Menschen das heute vorstellen können.Das Premium-KollektivDas Premium-Kollektiv umfasst theoretisch alle, die in irgendeiner Weise an der Herstellung der Getränke beteiligt sind: Hersteller*innen, Spediteur*innen, Händler*innen, Gastronom*innen und insbesondere auch Konsument*innen. Kurz: alle, die mal eine Flasche getrunken haben, können mitlesen und -reden. Theoretisch zumindest. Praktisch können nur die Menschen mitentscheiden, die mindestens einen vorhandenen Kollektivisten persönlich kennengelernt haben und für okay befunden wurden (immerhin öffnen das Premium-Kollektiv u.a. auch sein Bankkonto). Weitere Infos zum Premium-Kollektiv findest du auch unter: https://www.premium-cola.de/kollektiv

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