Seit 24. Mai in jedem guten Buchladen - das Buch zur Website! HIER

Kooperation

  • Alle
  • Menschen
  • Machen
  • Meinung
Soziokratie, Holokratie und S3
Liberating Structures: Besser kooperieren

33 Mikrostrukturen für besseres Team-Work

Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent, Systemisches Konsensieren und mehr
Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co

Konsens Konsent Systemischens Konsensieren

Die Entscheidungsfindung im Team kann zum Horror werden – oder zu einer grandiosen Gemeinschaftserfahrung. Mit diesen Methoden kommst du Letzterem näher. Die Entscheidungsfindung im Team kann zu einer langwierigen, kräftezehrenden Angelegenheit werden – bei der am Ende dann vielleicht sogar noch eine Entscheidung herauskommt, hinter der keiner so richtig steht. Und die deshalb dann auch gar nicht in die Praxis umgesetzt wird. Für viele basisdemokratische Gemeinschaften, Organisationen und Teams ist die gemeinsame Entscheidungsfindung aber auch eine große Lernaufgabe: Gelingt es Menschen, sich gegenseitig tatsächlich zuzuhören, zu verstehen und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, so steigert das das Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und das Verständnis ganz enorm.Ein Grund, warum wir hier einmal die wesentlichen Methoden für eine gemeinsame Entscheidungsfindung zusammengetragen haben:1. Entscheiden nach Beratung In vielen Organisationen ist es nicht ratsam, dass immer alle alles entscheiden. Das macht sie unflexibel und fördert auch nicht unbedingt die Qualität der Entscheidungen. Einen Menschen oder ein Team alleine entscheiden zu lassen, kann aber auch Nachteile haben: Zum Beispiel fließen vielleicht wichtiges Wissen oder wesentliche Erfahrungen nicht in die Entscheidung ein. Außerdem fühlen sich diejenigen, die ebenfalls von der Entscheidung betroffen sind, vielleicht übergangen und tragen sie deshalb nicht mit. Deshalb gibt es in einigen Organisationen, in denen sich Teams selbst organisieren, die Konvention, dass Einzelne nur nach eingehender Beratung entscheiden können. Das bedeutet, dass eine Person oder ein Team sich mit allen, die von der Entscheidung betroffen sind, treffen und die verschiedenen Optionen besprechen müssen. Sie können von diesen nicht zu einer bestimmten Entscheidung gezwungen werden. Aber ihnen wird dadurch klar, welche Bedürfnisse, Ideen, Erfahrungen und welches Wissen es bei den anderen gibt. Der Vorteil: Entscheidungen lassen sich relativ schnell und flexibel treffen Der Nachteil: Es setzt voraus, dass die Entscheider*innen die Weisheit haben, die Ideen, Wünsche und Erfahrungen der Berater*innen ernst zu nehmen. Wenn sie es nicht tun, kann es zu Entscheidungen kommen, die nicht von allen getragen werden.2. Konsens Bei der Entscheidungsfindung im Team mittels Konsens ist die entscheidende Frage „Wer ist dafür?“ In der Regel wird eine Angelegenheit gemeinsam besprochen. Ein*e Moderator*in filtert daraus eine oder mehrere Alternativen und fasst sie möglichst kurz und eingängig zusammen. Sie stellt diese zur Entscheidung. Dabei können Menschen. dafür stimmen (also anzeigen, dass sie dafür sind) sich der Abstimmung enthalten (und damit andeuten, dass sie zwar nicht dafür sind, aber auch nicht dagegen) die Entscheidung blockieren (also ein Veto einlegen) In der Regel geben die Blockierenden ihre Gründe an. Die Moderation verändert daraufhin die Vorlage für die Entscheidung und bringt sie noch einmal zur Abstimmung. Dies geschieht so lange, bis es keine Blockierer gibt und im Idealfalls die Mehrheit dafür stimmt. Der Vorteil: Alle Betroffenen sind einbezogen und können sich äußern. Die gemeinsame Lösung steht im Vordergrund. Der Nachteil: Oft ist die Lösung der kleinste gemeinsame Nenner, den alle mehr oder minder akzeptieren. Das kann die Qualität der Entscheidung mindern. Außerdem kann es durch Gruppenbildung zu Machtspielchen kommen. Eine konsequente Moderation muss dafür sorgen, dass die Diskussion bei dieser Entscheidungsfindung im Team nicht ausufert und die Leute aus Frust mit „Ja“ stimmen, ohne wirklich dahinter zu stehen. Außerdem kann es ein, dass Vetogeber*innen negativ gesehen werden, weil sie den Entscheidungsprozess verzögern. Außerdem wird der Widerstand gegen einen Vorschlag nicht klar. Gibt es zum Beispiel von 15 Teilnehmern 6 Ja-Stimmen, 3 Nein-Stimmen und 6 enthaltene Stimmen, so ist die Entscheidung wohl kaum befriedigend – immerhin haben 9 Menschen nicht mit „Ja“ gestimmt.3. KonsentDas Konsentprinzip stammt aus dem Soziokratischen Kreismodell. Dies ist eine demokratische Organisationsform, die ursprünglich für Gesellschaften gedacht war, später aber für die Organisation von Unternehmen weiter entwickelt wurde – und heute auch in Schulen, bei NGOs und anderen Einrichtungen angewandt wird. Entscheidend ist – im Unterschied zum Konsens – die Frage „Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Entscheidung?“. Jemand, der einen schwerwiegenden Einwand hat, muss aber auch argumentieren, warum er oder sie anderer Meinung ist. Auf diese Weise dient der Einwand auch dazu, den bisherigen Vorschlag zu verbessern.Gesucht wird bei dieser Entscheidungsfindung im Team insgesamt aber nicht die beste aller jemals möglichen Entscheidungen. Es wird „nur“ eine Entscheidung gesucht, mit der alle leben können. Oder anders gesagt: Eine Entscheidung, die es wert ist, ausprobiert zu werden. Wenn sich die Entscheidung in der Praxis dann nicht bewährt, kann jede*r einen schwerwiegenden Einwand liefern und so seinen Konsent zurückzuziehen. Dann kommt das Thema wieder zur Entscheidung und der Prozess beginnt von vorne.Das Hamburger Getränkekollektiv Premium Cola trifft zum Beispiel alle Entscheidungen im Konsent. Und das funktioniert hervorragend! Studien haben ergeben, dass die Entscheidungen des Premium Kollektivs wesentlich nachhaltiger und haltbarer sind, als die in anderen Unternehmen.Der Vorteil: Die Konsent-Methode fördert konstruktive Gegenargumenten und alternative Vorschläge. Dabei zählt das Argument und nicht die Mehrheit. Auch Randgruppen oder Menschen mit wenig Macht sind gleichwertig beteiligt. Im Gegensatz zu ausufernden Konsens-Diskussionen spart man so mitunter Zeit.Der Nachteil: Wer einen schwerwiegenden Einwand hat, muss dafür auch gute Argumente haben und gegebenenfalls eine Alternative anbieten. Das ist natürlich aufwendig. Manche halten sich deshalb mit ihren Einwänden vielleicht zurück.4. Systemisches KonsensierenBeim Systemischen Konsensieren (SK) beginnt der die Entscheidungsfindung im Team damit, gemeinsam möglichst viele Lösungen bzw. Entscheidungsalternativen zu entwickeln. Das können zehn, zwanzig oder sogar hunderte sein (je nach Gruppengröße). Es gibt also meist wesentlich mehr Optionen als beim Konsent. Doch auch beim SK geht es darum, den Widerstand zu ermitteln. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen. In kleinen Gruppen mit relativ wenigen Optionen kann dies etwa durch Handzeichen geschehen. Zum Beispiel:Zwei Hände zu heben bedeutet großen WiderstandEine Hand zu heben bedeutet leichter Widerstand (kann mit der Entscheidung notfalls leben)Keine Hand zu heben bedeutet mit der Entscheidung einverstanden zu seinBei großen Gruppen und/oder vielen Entscheidungsoptionen, können aber auch Tabellen angelegt werden. Auf Basis der Gruppengröße berechnen sich dann die Abstufungen des Widerstands in Form von Zahlen (etwa von 0 bis 10). Jede*r einzelne Teilnehmer*in macht dann pro Entscheidung (Tabellenspalte) einen Strich bei dem Widerstandswert (Tabellenspalte), den er oder sie empfindet. Außerdem gibt es noch weitere Möglichkeiten der Abstimmung.In jedem Fall werden bei dieser Entscheidungsfindung im Team die Widerstandswerte pro Entscheidungsvorschlag zusammengezählt. Die Summer ergibt den Widerstandswert der Gruppe. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand „gewinnt“. Die Gruppe kann zuvor bestimmen, welcher Maximalwert an Widerstand die Grenze sein soll. Gibt es dann zum Beispiel keine Entscheidung, die unter diesem Wert liegt, so trifft eine Passivlösung in kraft, die ebenfalls zuvor von der Gruppe entschieden werden kann. Das kann zum Beispiel sein „alles bleibt wie bisher“ oder „der Vorstand entscheidet alleine“.Der Vorteil: Da es um Quantität bei den Entscheidungsalternativen geht, kann es auch zu ungewöhnlichen und innovativen Vorschlägen kommen. Die Entscheidung mit dem geringsten Widerstand kann einem Konsens relativ nahe kommen. Damit steigt die intrinsische Motivation aller, die Entscheidung auch tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Vorschläge, die egoistisch sind und der Macht einiger weniger dienen sollen, haben dabei keine Chance.Der Nachteil: -5. Do-ocracyEine besondere Form der Entscheidungsfindung wird mit Erfolg in der Berliner Innovationsschmiede „Dark Horse Innovation“ eingesetzt: Bei der Do-ocracy gilt eine Entscheidung solange als getroffen, solange sich ein Mensch um die damit verbundene Umsetzung kümmert. Wer sich also darum kümmert, die nächste Büro-Party zu schmeißen, kann auch entscheiden, wie sie aussieht. Wenn jemand damit nicht einverstanden ist, muss er sich mit um die Sache kümmern. Nur dann darf er oder sie seine Ansichten, Wünsche und Meinungen einbringen.Der Vorteil: Unproduktives Herumnörgeln hat sofort ein Ende, wenn Widerspruch auch immer gleich Arbeit und Mitverantwortung erfordert. Die Wertschätzung für den Einsatz derjenigen, die Verantwortung übernehmen, steigt.Der Nachteil: Bei wirklich wichtigen und zukunftsweisenden Entscheidungen und/oder bei Aufgaben, die eine bestimmte Kompetenz erfordern, ist diese Form der Entscheidungsfindung sicherlich nicht optimal. Zu leicht kann dabei ein Machtgefälle entstehen.6. Entscheiden im RaumEbenfalls für einfache Entscheidungen geeignet sind Aufstellungen im Raum. Dabei kann man entweder eine Achse – meist am besten in der Diagonale des Raumes – bilden oder man definiert eine Matrix (also zwei Entscheidungsachsen). Dann dient der gesamte Raum zum Aufstellen. Ein Beispiel für eine Aufstellung mit einer Achse: Eine Gruppe möchte gemeinsam entscheiden, wann eine Veranstaltung stattfinden soll. Der oder die Moderator*in bestimmt die Punkte auf der Achse von der einen Ecke es Raumes bis zur anderen (etwa pro Woche einen bestimmten Abschnitt). Die Menschen können sich dann auf der Achse anordnen. Auf diese Weise lässt sich beispielsweise auch der Widerstand gegeben eine Entscheidung visualisieren (die eine Ecke ist dann 100 Prozent Widerstand, die andere Null Prozent Widerstand).Eine Entscheidung für eine Aufstellung im Raum mit zwei Achsen könnte zum Beispiel sein, wenn nicht nur entschieden werden soll, in welcher Woche die Veranstaltung stattfindet, sondern auch um welche Uhrzeit. Dann könnten auf der einen Achse die Wochen liegen – auf der anderen während Abschnitte wie morgens, mittags, abends gekennzeichnet.In der Regel empfiehlt es sich, die Vertreter*innen an beiden Enden des Spektrums sowie die in der Mitte zu bitten, ihre Position zu begründen. Auch einzelne „Ausreißer“ – also allein stehende Menschen – sollten ihre Position erklären. Dies kann zu einer Abwandlung der Achsenbeschreibungen bzw. der Punkte führen, was wiederum zu einer anderen Aufstellung führt. So kann sich die Gruppe im wahrsten Sinne des Wortes Schritt für Schritt einer gemeinsamen Entscheidung nähern.Der Vorteil: Diese Form der Entscheidungsfindung ist sehr spielerisch, intuitiv und optisch meist recht eindrücklich. Es ist ein Unterschied, ob man eine Zahl auf einem Flipchart sieht oder einen großen Teil der Gruppe an einem Ort im Raum. Die Methode lädt darüber hinaus zum Austausch zwischen unterschiedlichen Meinungen ein.Der Nachteil: Bei komplexen Entscheidungen könnte diese Methode nicht ausreichen. Zum einen könnte die Diskussion dann vielleicht zu lange dauern (die Leute möchten sich dann irgendwann wieder setzen). Und/oder es erfordert auch mehr Mut sich physisch alleine außerhalb der Gruppe zu positionieren. Das kann nicht jede*r.Fazit: Entscheidungsfindung im TeamDie Entscheidungsfindung im Team ist alles andere als einfach. Die eine ideale Lösung gibt es sicherlich nicht. Auch die Methoden „Konsens“ und „Konsent“ oder „Systemisches Konsensieren“ kennen viele Variationen und Spielarten. Organisationen und Teams sind also dazu eingeladen zu experimentieren. Und sie sollten sich auch darüber einigen, welche Arten von Entscheidungen es gibt. In aller Regel ist es weder notwendig noch hilfreich tatsächlich jede einzelne Entscheidung gemeinsam zu treffen. Dann kann es gut sein:Bestimmten Menschen oder Teams ein Entscheidungsmandat zu geben. Dies kann zeitlich befristet, auf einen bestimmten Aufgabenbereich und/oder ein bestimmtes Projekt bezogen sein.Bestimmte Situationen zu vereinbaren, in denen Menschen oder Teams Entscheidungen auch alleine treffen können. Etwa dann, wenn schnelle Entscheidungen sehr wichtig sind. Das kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn eine Akivitist*innengruppe zwar immer im Konsent entscheidet – doch während einer Aktion des gewaltfreien Widerstands, bei dem schnelle Entscheidungen notwendig sind, bestimmt jede Teilgruppe einen Anführer oder eine Anführerin.

Elena Tzara im Gespräch über das Premium-Kollektiv
Premium-Kollektiv: Wirtschaft anders machen

Elena Tzara ist ein kreativer Mensch, der Lust auf Abwechslung hat und ihr Leben in Kollektiven und Gemeinschaften organisiert: Sie lebt in einem Wohnprojekt in Hamburg-St.-Pauli, hat die Organisation Foodsharing mitgegründet und arbeitet für das Premium-Kollektiv. Sie weiß also, wie man kooperativ etwas auf die Beine stellt. Dazu haben wir sie befragt …Wie bist du zum Leben und Arbeiten in Gemeinschaft gekommen?Ich habe damals in Berlin die Plattform Foodsharing.de – die da noch Lebensmittelretten.de hieß – mitgegründet. Foodsharing ist eine Community, die Lebensmittel rettet. Sie verhindert also, dass diese weggeworfen werden und verteilt sie. Ich habe im ersten Jahr im Geldstreik gelebt. Auch um deutlich zu machen, wie verrückt das ist, in was für einem Überfluss wir hier in Deutschland leben. Dass mensch in dieser Gesellschaft nur von dem Ausschuss leben kann. Und gleichzeitig auch, dass es ein extrem starkes Gefälle gibt zwischen den Menschen, die so etwas aus freien Stücken wählen und denen, die sich gezwungen und dadurch degradiert fühlen, karitative Angebote annehmen zu müssen. Eine Überwindung dieser Klassenverhältnisse und Begegnungen auf Augenhöhe hat unsere Gesellschaft dringend nötig.So habe ich mich in Richtung Non-Profit-Organisationen und alternative Unternehmensformen orientiert. 2014 habe ich dann das Premium-Kollektiv kennengelernt und dort, parallel zu meinem Engagement bei Foodsharing, angefangen. Wir stellen Cola, Limonade, Mate und Bier her. Das Besondere am Premium-Kollektiv ist, dass alle Mitarbeiter*innen, Partner*innen und Kund*innen alles gemeinsam entscheiden. Das finde ich sehr spannend, weil es für mich eine Lücke schließt. Ich habe immer schon gemerkt, dass es mir mehr Freude macht wenn ich an etwas arbeiten kann, dass in irgendwas Großem endet. Und die aktuelle kapitalistische und am Wachstum orientierte Wirtschaft ist für mich ganz klar eines der größten Probleme, die wir zurzeit haben und die dringende Wandelprozesse erschwert.Lange stand ich vor der Frage: Wie ändern wir die Wirtschaft? Das ist einfach superschwierig und sehr abstrakt für einen kleinen Menschen. Und dann habe ich das Premium-Kollektiv kennengelernt und hatte sofort das Gefühl, dass ich hier an einem Modellprojekt mitarbeiten kann, das beweist, dass heute schon alles anders gemacht werden kann. Würden das viele Unternehmen machen, es Teil gesellschaftlicher Normalität werden und es dann schlussendlich auch entsprechende Gesetze geben, dann hätten wir eine komplett andere Welt.Was läuft im Premium-Kollektiv anders?Formal gesehen ist das Premium-Kollektiv ein Getränkehersteller. Aber in Wirklichkeit sagen viele von uns, dass das Premium-Kollektiv eigentlich eher der Beweis, dass Wirtschaft auch anders gemacht werden kann – und dass das der eigentliche Mehrwert des Unternehmens ist. Deshalb werden wir auch sehr viel angefragt für Workshops, Vorträge und Beratungsleistungen. So können wir weitergeben, was wir in den über 17 Jahren Premium-Kollektiv gelernt haben.Gegründet hat es Uwe Lübbermann mehr oder weniger aus Versehen. Er hatte eine Protestgruppe initiiert, die sich gegen eine Rezeptänderung eingesetzt hat – jedoch wurden diese langjährigen, treuen Kund*innen vom Unternehmen in ihrem Protest nicht ernst genommen. Sie haben dann einen Tipp bekommen, wie sie das Getränk selbst abfüllen lassen können. Daraufhin gab es eine Umfrage, bei der alle angeben konnten, wie viele Flaschen sie wollten – und auf einmal hatten sie ein Produkt. Dann waren die Flaschen leer, es sollten neue produziert werden und auf einmal war da ein Unternehmen, das Entscheidungen forderte: Wie teuer ist denn die Flasche? Wie sieht sie aus? Und wie werden die Leute bezahlt, die dafür arbeiten? Und so weiter.Nun gab es von Anfang an den Ansatz, es ganz anders zu machen als der zuvor bekämpfte Getränkehersteller. Und das Ganze als Projekt auf die Spitze zu treiben. So entstand die Idee, dass alle Entscheidungen im Konsent getroffen werden sollten. Und zwar nicht nur unternehmensintern, sondern mit allen Beteiligten. Also mit allen, die irgendwie von dem Produkt betroffen sind: Die Endkund*innen, die Abfüller*innen, die Spediteur*innen. Und das konsentdemokratisch über alle Belange des Unternehmens. Viele Leute denken »Wie soll das denn gehen? Das fährt doch direkt gegen die Wand!« Aber es hat sich gezeigt: Das ist möglich! Und nach 17 Jahren, in denen sich das Premium-Kollektiv in einem so konkurrenzstarken Markt wie der Getränkebranche behauptet hat, kann sicherlich gesagt werden: der Beweis steht, dass das funktionieren kann.Das Premium-Kollektiv ist seitdem langsam, aber stetig gewachsen. Das ist deshalb interessant, weil das Unternehmen von sich eigentlich von einer Wachstumslogik entkoppelt ist. Alle, die bei Premium arbeiten, arbeiten dort für einen Einheitslohn und es gibt keine klassischen Besitzer*innen. Natürlich müssen wir formale Strukturen einhalten, aber Entscheidungsmacht oder Gewinnabschöpfung einzelner Personen sind bei uns ausgehebelt.Wenn das Premium-Kollektiv wächst, ist das natürlich trotzdem schön, weil sich die Vision verbreitet und mehr Menschen für das Premium-Kollektiv arbeiten können. Als ich 2014 dazu kam, waren wir fünf Leute. Jetzt sind wir elf, die zentral in einer Art Orga-Rat die Aufgabe haben, Premium als Projekt auf Kurs zu halten. Drum herum gibt es etwa 30 Sprecher*innen, die lokale Kontakte sind. Und dann gibt es 1.700 gewerbliche Partner*innen, die mal mehr und mal weniger eng mit uns zusammenarbeiten. Sie alle sind eingeladen, gemeinsam mit uns zu entscheiden. Auch die mehreren zehntausend Endkund*innen.Eine Mischung aus diesen Interessensgruppen findet sich im sogenannten Board wieder. Das ist unser Online-Forum. Die Mitglieder bezeichnen wir als Kollektivist*innen. Aktuell gibt es etwa 250, die von ihrem Recht Gebrauch machen, mitzureden.Was ist deine Aufgabe bei Premium?Wir haben keine festen Positionen, sondern verschiedene Aufgabengebiete. Und die können auch sehr fluide sein. Also wenn jemand von uns zum Beispiel sagt, dass die Person gerne Buchhaltung lernen würde, dann wird sie eingearbeitet um einige Aufgaben von der bisherigen Buchhalterin zu übernehmen. Ich mache sehr gerne neue Sachen. Wenn die zu Alltagsaufgaben werden, dann gebe ich die gerne wieder ab. Deshalb habe ich sehr viel gewechselt.Ich habe zum Beispiel ein lokales Einladungssystem etabliert, mit dem Kollektivist*innen und andere Interessierte zu lokalen und kostenfreien Veranstaltungen eingeladen werden. Oder ich habe das Board für die Kommunikation innerhalb des Kollektivs eingerichtet, zudem wir von der damaligen Mailling-Liste gewechselt sind. Außerdem habe ich die wissenschaftlichen Arbeiten, die es über das Premium-Kollektiv gibt, strukturiert. Das sind bisher über 100 wissenschaftliche Arbeiten insgesamt.Das heißt, du suchst dir etwas, was du gerne machen möchtest – und dann entscheidet ihr im Konsent, ob das klargeht?Das klingt jetzt sehr einfach. Ein bisschen schwieriger ist es natürlich schon. Denn natürlich stellen wir uns die Frage: Brauchen wir das wirklich? Da muss mensch schon etwas beharrlich sein und überzeugen. Aber ja, im Endeffekt kann jede*r neue Ideen vorschlagen und wenn niemand etwas dagegen hat, diese dann umsetzen.Insgesamt können wir beim Premium-Kollektiv sehr, sehr flexibel arbeiten. Nicht nur, was die Aufgabenbereiche angeht, sondern auch weil wir örtlich und zeitlich ungebunden sind. Wir stellen uns frei, was wir arbeiten wollen, wann wir arbeiten wollen und wie viel wir arbeiten wollen. Das Premium-Kollektiv hat das Kredo „Die Arbeit richtet sich nach dem Menschen“. Also schauen wir immer, dass es für die Menschen auch tatsächlich passt. Einige haben regelmäßige Aufgaben mit einem regelmäßigen Einkommen. Andere arbeiten flexibler.Mir war zum Beispiel wichtiger, dass ich im Sommer weniger und im Winter mehr arbeiten kann. Und ich brauche nicht so viel Geld zum Leben. Aber wir alle arbeiten mit einem Einheitslohn, rechnen stundenweise und auf Vertrauensbasis ab. Also wir alle rechnen unsere Stunden selbst zusammen. Keiner kontrolliert das. Denn es würde früher oder später auffallen, wenn jemand das System ausnutzt. Also macht es wenig Sinn alle zu kontrollieren, nur weil es vielleicht mal eine Person geben könnte, die mit so viel Vertrauen nicht umgehen kann.Das klingt sehr utopisch. Wie entsteht denn so eine Gemeinschaft voller Vertrauen?Das braucht meiner Meinung nach vor allem zwei Sachen: Das eine ist eine gemeinsame Vision. Also ein Ziel, auf das mensch sich einigen kann. Das muss nicht identisch sein. Beim Premium-Kollektiv gibt es immer wieder unterschiedliche Blickwinkel. Manche Leute wollen in einem Unternehmen arbeiten, das korrekt ist und Menschen gleichwertig behandelt. Andere wollen ein cooles Getränk machen. Und die nächsten wollen die Weltwirtschaft verändern. Das geht auch, wenn diese Visionen kompatibel sind. Erst wenn sich etwas gegenseitig widerspricht, wird es schwierig.Das zweite ist, dass Menschen auf jeden Fall an sich selbst und an ihrer Teamfähigkeit arbeiten müssen. Das ist heute leider etwas, was wir selten wirklich lernen. Auch an Schulen. Kinder werden hier oft auf Konkurrenz und sich Durchsetzen getrimmt – und nicht darauf, dass sie Dinge gemeinsam lösen können. Doch wir Menschen müssen erkennen, dass sich unsere Ziele nur umsetzen lassen, wenn wir andere Menschen mitnehmen.Das ist beim Premium-Kollektiv auch der Witz am Konsent: der ist nur zu erreichen, wenn bei Vorschlägen der Bedarf aller am Projekt beteiligten Menschen mitbedacht wird. Ansonsten wirst du nur Dinge vorschlagen, die abgeblockt werden. Dann bist du frustriert und die anderen sind frustriert. Wenn es dir jedoch gelingt, alle einzubeziehen, dann kannst du gute Entscheidungen treffen und dann wirst du damit auch zufrieden sein. Dieser Prozess bewirkt, dass Entscheidungen viel nachhaltiger sind. Sie sind umsichtiger, als hätte jemand alleine entschieden. Und sie sind effizienter. Das hat eine Doktorarbeit herausgefunden. Wir brauchen zwar etwas länger in der Entscheidungsfindung, aber diese haben dann eine deutlich längere Haltbarkeit. Im Endeffekt bringen sie uns tatsächlich dorthin, wo wir hinmöchten.Schließlich ist es wichtig, dass bei Gruppenprozessen Moderationstechniken anwendet werden. Das ist super einfach und jeder kann sie verstehen. Trotzdem werden sie immer wieder außer Acht gelassen. Das sind so einfach Dinge, wie dass mensch sich gegenseitig wirklich ausreden lässt, dass mensch aufeinander hört, dass niemand versucht die Leute umzubiegen. So etwas zieht viel Energie von allen. Aber auch Selbstreflexion ist wichtig. Eher laute und dominante Personen müssen lernen, sich aktiv zurückzunehmen. Leisere Personen müssen wirklich den Mut aufbringen, sich zu äußern und sich einzubringen. Denn wer sich nicht einbringt, kann auch den Prozess nicht mit gestalten.Was ist deine Utopie von Wirtschaft?Die geht in die Richtung "Think global, act local". Das heißt, wir würden die globale Perspektive im Blick haben, aber im Lokalen handeln. Wirtschaft soll im Endeffekt ja Bedürfnisse befrieden. Sie ist ein großer Umschlagplatz, um zu zeigen, was es gibt und zu suchen, was gebraucht wird. Doch davon hat sich die Wirtschaft heute weit entfernt. Die derzeitige Macht- und Ressourcenakkumulation hat mit dieser Marktplatzidee überhaupt nichts mehr zu tun. Wenn wir jedoch die Entscheidungs-, Besitz- und Machtverhältnisse verändern, folgt fast automatisch ein System, bei dem Menschen das bekommen, was sie brauchen. Das zeigt das Premium-Kollektiv. Wahrscheinlich bekommt jede*r zwar weniger. Doch dieser jetzige Überfluss ist eine Vorstellung, von der sich Menschen lösen können.Gleichzeitig würden wir weder unsere Mitmenschen noch die Natur ausbeuten. Das ist wieder dieser Gemeinschaftsaspekt: Wir müssen uns als einen kleinen Teil von etwas Größerem verstehen. Uns müsste das Wohl der Anderen viel mehr am Herzen liegen. Dieses Gemeinschaftliche gäbe es in einer utopischen Wirtschaft.Wie kommen wir dahin?Die Gesellschaft hat sich immer verändert. Deshalb ist es auch gar nicht so utopisch dorthin zu kommen. Wie wir Gemeinschaft oder Arbeit definieren, wie wir leben oder was wir als wichtig erachten, hat sich immer schon entwickelt. Das ist alleine durch aktuelle Tendenzen wie Urbanisierung oder Digitalisierung spürbar.Natürlich gibt es auch viele Horrorszenarien der Zukunft. Aber das ist nicht die einzige Option. Wir müssen uns den Glauben erhalten, dass wir eine positive Zukunft gestalten können. Sonst würde es sich ja gar nicht lohnen, sich für irgendetwas einzusetzen oder überhaupt noch Kinder zu kriegen – und es würde deutlich schwerer sein, ein glückliches Leben zu führen. Aber genau diese Energie aus einem zufriedenen Leben brauchen wir für den Wandel!Damit wir noch rechtzeitig einer positiven Zukunft entgegensteuern können, reicht es jedoch nicht einfach nur ein bisschen grüner zu konsumieren oder ein paar politische Mechanismen gegen den Klimawandel einzusetzen. Dazu brauchen wir einen grundlegenden Wandel, wie Menschen sich und ihre Umwelt wahrnehmen. Wir Menschen müssen lernen anders zusammenarbeiten. Wir müssen aufhören zu einer Arbeit zu gehen, die uns viel Energie zieht, aber wenig gibt. Dafür brauchen wir dringend gute Alternativen die nicht nur sowieso privilegierten, sondern allen Menschen zugänglich sind.Wir hätten eine andere Welt, würden wir Menschen in sich gegenseitig stärkenden Gemeinschaften zusammen leben. Und auch in ähnlichen Kontexten arbeiten, die uns Energie geben. Wenn wir es uns vielleicht auch leisten könnten, weniger Zeit in Erwerbsarbeit zu stecken, dann hätten wir genug Zeit, um die Welt umzubauen.Auf der persönlichen Ebene sollten wir aber in der Zusammenarbeit mit Anderen die kleinen Mikrokosmen erschaffen, die jeder Mensch braucht. Und Menschen, die in Gemeinschaften auf Augenhöhe zusammenkommen, entwickeln ein gemeinsames Gefühl davon, was ethisch korrekt ist und was nicht. Das was uns nah ist, ist immer unser Referenzrahmen. Und Menschen deren Lebensrealitäten wir einsehen und nachvollziehen können, denen vertrauen wir. Dann ist auch die Gleichwertigkeit von Menschen kein rein abstraktes Konstrukt mehr. So können wir ein größeres Gefühl von Freiheit durch Geborgenheit erfahren, als sich viele Menschen das heute vorstellen können.Das Premium-KollektivDas Premium-Kollektiv umfasst theoretisch alle, die in irgendeiner Weise an der Herstellung der Getränke beteiligt sind: Hersteller*innen, Spediteur*innen, Händler*innen, Gastronom*innen und insbesondere auch Konsument*innen. Kurz: alle, die mal eine Flasche getrunken haben, können mitlesen und -reden. Theoretisch zumindest. Praktisch können nur die Menschen mitentscheiden, die mindestens einen vorhandenen Kollektivisten persönlich kennengelernt haben und für okay befunden wurden (immerhin öffnen das Premium-Kollektiv u.a. auch sein Bankkonto). Weitere Infos zum Premium-Kollektiv findest du auch unter: https://www.premium-cola.de/kollektiv

Elena Tzara: Die Veränderung beginnt in uns

Elena Tzara

Moderationsmethoden für produktive und gemeinschaftsbildende Meetings
Moderationsmethoden für Meetings

individuell sozial

Mit den richtigen Moderationsmethoden werden Meetings produktiv und gemeinschaftsbildend. Tipps, Methoden und Prozesse für die Moderation von Meetings. Meetings können eine anstrengende, zeitraubende und unproduktive Angelegenheit sein – wenn sie nicht richtig vorbereitet und durchgeführt werden. Doch wenn es eine*n Moderator*in gibt, der/die die Sache mit Herz und Verstand in die Hand nimmt, dann bringen Meetings nicht nur tolle Ergebnisse – sie sind dann für alle auch ein Erlebnis, dass zusammenbringt und verbindet. Und das ist wichtig. Denn unsere These ist: Um die Wirtschaft, die Gesellschaft und die ganze Welt öko-fairer zu machen, müssen wir unsere Art der Zusammenarbeit verändern! Wir müssen Formen der Kooperation finden, in denen Vertrauen wächst, wir uns gegenseitig ermutigen und fördern und das gemeinsame Anliegen wichtiger ist, als das eigene Ego.Deshalb gibt es hier eine Reihe von Tipps für dich, wie du Meetings gut vorbereiten und zu einem Lernort machen kannst, indem alle Beteiligten neue Kooperationsformen, Kommunikations- und Verhaltensweisen für eine bessere Welt üben können.Warum sind manche Meetings umproduktiv?Warum klappt es so oft nicht mit produktiven Meetings, die alle mit einem guten Gefühl verlassen? Nach unserer Erfahrungen hapert es an folgenden Punkten:1. Die Meetings sind schlecht vorbereitetEs ist unklar, was das Ziel des Meetings ist und in welchen Schritten man sich dorthin bewegen will.Die Lösung: Es sollte immer jemand für diesen Punkt die Verantwortung tragen. Das bedeutet, dass sie oder er das Ziel des Treffens klärt, bevor ihr euch trefft. Manchmal stellt sich dabei nämlich heraus, dass gar kein Meeting nötig ist! Außerdem kann sie oder er eine Agenda und ein Ablauf im Vorfeld machen und mit den anderen Teilnehmer*innen abstimmen. Geübte Teams können diese aber auch zu Beginn des Meetings gemeinsam erstellen.2. Es fehlt eine Moderation bzw. KommunikationsregelnDann reden die Extrovertierten munter vor sich hin, kommen vom Hölzchen zu Stöckchen – einfach nur, weil sie sich so gerne reden hören. Die Introvertierten machen es sich derweil in ihrer Schweigsamkeit gemütlich.Die Lösung: Erstellt gemeinsam Kommunikationsregeln (wie „wir lassen uns ausreden“ oder „wir nutzen ein Handzeichen, wenn uns ein Beitrag zu lange dauert“). Ernennt pro Meeting eine*n Moderator*in (am besten schon bevor es losgeht, damit der- oder diejenige Zeit hat, sich vorzubereiten). Außerdem kann es sehr hilfreich sein, im Kreis zu sprechen und einen Redestein zu nutzen (ja, ich weiß: manche belächeln das. Aber probiert es einfach mal aus – es bewirkt wirklich etwas!).3. Es gibt kein ProtokollEin Klassiker unproduktiver Meetings ist, dass alle reden und reden – aber niemand schreibt irgend etwas auf oder visualisiert etwas in irgend einer Form. Die Menschen gehen wieder auseinander – und ein paar Stunden später gibt es keine gemeinsame Vorstellung mehr, was man in dem Treffen eigentlich vereinbart hat.Die Lösung: Benennt zu Beginn des Meetings eine Person, die für die Dokumentation sorgt. Das bedeutet nicht, dass sie alleine mitschreiben muss, aber sie achtet darauf, dass alles festgehalten wird. Macht es euch zur Gewohnheit, so viel visuell zu arbeiten wie möglich. Nutzt Flipcharts, Post-Its und Moderationskarten, um schon während ihr sprecht festzuhalten, was die Aufgabe, die Idee, der Termin, die Information etc. ist. Zeichnet und skribbelt dabei auch gerne – dann bleibt der Inhalt besser im Gedächtnis!4. Keine LernkulturWenn das Bewusstsein dafür fehlt, dass die Art der Zusammenarbeit ein Thema oder eine Aufgabe unter anderen ist, die ein Team, eine Gruppe, eine Initiative oder Organisation gemeinsam ebenfalls bearbeiten muss – dann kann sie in dieser Hinsicht nicht dazu lernen. Jede*r denkt sich dann vielleicht „Ach, immer diese nervigen Meetings“ – aber es gibt keine Gelegenheit, daran etwas zu verändern.Die Lösung: Nehmt euch – zum Beispiel am Ende des Meetings – immer ein bisschen Zeit, um die Qualität eurer Zusammenarbeit zu reflektieren. Zumindest so lange, bis ihr das Gefühl habt, dass alles gut läuft.Was zeichnet einen guten Moderatoren aus?Es kann in einer Gruppe zu Konflikten kommen, wenn jemand die Moderation eines Meetings übernimmt und gleichzeitig als Team-Mitglied an Diskussionen teilnimmt. Der Grund ist, dass man als Moderation eine gewisse Machtstellung haben kann – wenn man sie ausnutzt. Auf diese Weise kann man als Moderation Diskussionsverläufe manipulieren, immer unter dem Deckmäntelchen, dass es ja nur um Kommunikationsregeln und Abläufe gehe. Wenn du also die Moderation eines Meetings übernimmst, solltest du folgende Regeln beachten:Sorge für eine gute Organisation (etwa von Zeit, Ablauf, Materialien u.v.m.)Sei in deiner Rolle als Moderator*in neutral (mach deutlich, wenn du als Team-Mitglied Stellung beziehst und trenne diese beiden Positionen sorgfältig!)Sei empathisch (sei dir bewusst, dass du leicht eine Machtposition ausnutzen kannst, versuche andere Positionen etc. anzunehmen und niemanden zu verurteilen! Akzeptiere Kritik und nimm sie als Gelegenheit, dazu zu lernen)Sei diszipliniert (versuche den Ablauf konsequent so zu gestalten, dass es der Gemeinschaft und der Sache zugute kommt. Versuche Introvertierte zum Reden zu ermutigen und Vielredner*innen zu bremsen)Bleibe achtsam (bleibe mit deiner ganzen Aufmerksamkeit beim Geschehen. Du hast zwei Aufgaben: Den Ablauf des Meetings optimal zu steuern und ggf. als Mitglied mitzuarbeiten) Der Aufbau guter MeetingsJedes Meeting unterteilt sich in die drei Phasen: Anfangsphase, Arbeitsphase und Abschlussphase. Wichtig ist dabei:1. AnfangsphaseAm besten beginnst du jedes Meeting mit einem sogenannten Check-In. Dabei stellt ihr euch immer wieder die gleichen (drei) Fragen und beantwortet sie einmal im Kreis herum. Inhaltlich sollte es in diesen Fragen nicht um Fachliches gehen, sondern um persönliches. Auf diese Weise bekommen alle ein Gefühl für den Zustand der anderen und können viel besser gut miteinander umgehen. Mögliche Check-In-Fragen sind zum BeispielWie geht es dir?Was bringst du mit?Welche besonderen Aha-Erkenntnisse magst du mit uns teilen?Die Anfangsphase kann auch mit einem Moment der Stille und/oder einem Gedicht oder dem Schlag einer Zimbel beginnen oder enden. All das sind Rituale, die dem Team signalisieren: Jetzt beginnt das Meeting. Dies erzeugt eine höhere Konzentration und bessere Arbeitsstimmung.2. ArbeitsphaseIn dieser Phase geht es um das eigentliche Ziel des Meetings. Je nach Anlass ist es sinnvoll unterschiedliche Methoden zu wählen:Geht es um Kreativität und Ideenfindung, dann wähle Kreativmethoden bzw. solche, die Gespräche, die kollektive Intelligenz und Ideenvielfalt fördern (also eher divergent wirken).Geht es um Planung und Abstimmung, dann wähle Methoden, die Klarheit, Struktur und Fokus verschaffen (also eher konvergent wirken).Geht es um die Lösung eines Problems oder Konfliktes, dann wähle Methoden, die moderieren, Dahinterliegendes zeigen, Positionen verdeutlichen und auf gemeinsame Entscheidungen hinauslaufen.Methoden-TippsEs gibt eine ganze Reihe von Methoden, die für bestimmte Anwendungsfälle gedacht sind oder ein bestimmtes Problem lösen sollen. Dazu gehören zum Beispiel:KreisgesprächeDynamic FacilitationAppreciative Inquiry (AI)OpenSpaceArt of HostingWorldcaféLiberating StructuresDragon DreamingMetaplan TechnikManche der Methoden – wie OpenSpace oder Zukunftswerkstatt – sind aber vor allem auch für Großgruppenveranstaltungen gedacht. Sie lassen sich unserer Erfahrung nach aber auch für Meetings bzw. kürzere Arbeitstreffen mit einer kleineren Anzahl von Menschen anpassen und einsetzen. 3. Die SchlussphaseEin guter Abschluss ist ebenso wichtig für ein gelungenes Meeting, wie die ersten beiden Phasen. In der Schlussphase stellt die Moderation sicher, dass:Alle Vereinbarungen klar und für alle zugänglich dokumentiert sindAlle notwendigen Entscheidungen gemeinsam getroffen wurdenAlle Ideen und Ergebnisse festgehalten und zugänglich sindEs keine offenen Punkte oder losen Enden mehr gibtIm Idealfall fasst der/die Moderator*in das Wichtigste noch einmal kurz zusammen und lässt sich von anderen ergänzen, falls nötig. Außerdem kann es sinnvoll sein, gleich einen Folgetermin für das nächste Meeting und ein Ziel festzulegen.Beendet jedes Meeting mit einem Check-Out. Wie beim Check-In geht es hierbei nicht um Inhaltliches, sondern um Persönliches. Unserer Erfahrung nach hat es langfristig einen überaus positiven Einfluss auf die Atmosphäre in der Gruppe, wenn es dabei um positive Bewertungen geht. Fragen, die wir gerne nutzen sind:Wie geht es dir?Wofür bist du dankbar?Wem in dieser Runde möchtest du ein Kompliment machen? Dein FeedbackWenn du selbst Erfahrung mit der Moderation von Meetings und Arbeitstreffen hast, dann teile doch deine Tipps und Kenntnisse mit den anderen: Hinterlasse einen Kommentar!

Art of Hosting: Die Kunst des Gastgebens und Erntens guter Gespräche
Dynamic Facilitation: Konflikte kreativ lösen

Gemeinsam kreative und unerwartete Lösungen für Konflikte finden

Konsens finden im Team: So geht's
Konsens: Entscheidungsfindung im Team

Wie Konsens funktioniert und was ihn ausmacht

Beim Konsens versucht die Gruppe eine Entscheidung zu finden, die für alle akzeptabel ist. Wie das geht und wo es so manchen Haken gibt, beschreiben wir hier. Wer kennt das nicht: In einer Gruppe bilden sich nur allzu schnell inoffizielle und unausgesprochene Hierarchien aus. Dann werden im Hintergrund die Strippen gezogen und wer am Lautesten und rhetorisch begabtesten ist, der hat größere Chancen, Entscheidungen in der Gruppe nach dem Mehrheitsprinzip zu seinen oder ihren Gunsten zu kippen. Das Verfahren des Konsens soll dem entgegen wirken. Hier kann eine Entscheidung nur dann getroffen werden, wenn er für alle okay ist. Die Frage dabei lautet „Sind alle dafür?“. Dabei fängt man in der Regel mit einem relativ breit angelegten Vorschlag für eine Entscheidung an und bearbeitet diese gemeinsam so lange, bis alle Einwände einbezogen und die Lösung für alle tragbar ist. Wie bei einer sozialen Skulptur klopfen die einen dort etwas weg. Die anderen fügen mit Ton an anderer Stelle hinzu. Vor- und Nachteile des KonsensDer Vorteil einer Entscheidung im Konsens ist, dass alle Meinungen, Bedürfnisse und Sichtweisen einbezogen werden müssen. Anders als zum Beispiel bei Mehrheitsentscheidungen, kann die Perspektive von Minderheiten oder einzelnen Menschen nicht übergangen werden. Dadurch dauert die Konsensentscheidung zwar länger. Sie sollte – zumindest theoretisch – aber auch haltbarer sein. Der Grund: Alle konnten ihre Bedenken im Vorfeld einbringen und so eine Lösung erarbeiten, die alle tragen. Deshalb sollten auch alle ein Interesse an der Umsetzung haben. So sollte es nicht zu dem sonst bekannten Phänomen kommen, dass getroffene Entscheidungen bloße Theorie bleiben – weil viele gar nicht hinter ihr stehen und sie daher in der Praxis boykottieren. So viel zu Theorie. In der Praxis hat sich aber auch beim Konsens gezeigt, dass das Ergebnis oft ein so kleiner, gemeinsamer Nenner geworden ist, dass die Entscheidungen lau sind – und niemand so richtig dahinter steht. Das zeigt sich vor allem bei internationalen Verhandlungen zu Klima- und Umweltschutzabkommen. Durch das Konsensverfahren kommen sehr sehr selten wirklich mutige und richtungsweisende Entscheidungen zustande. Den Grund dafür hat bereits Gerard Endenburg entdeckt, als er in den 1970er und 1980er Jahren das Soziokratische Kreismodell als Organisationssystem entwickelte. Er erkannte, dass der Konsens nur dann funktioniert, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel haben (oder zumindest so ähnliche Ziele, dass sie sich nicht widersprechen) und vor allem auch gemeinsame Werte. Beides ist etwa auf internationaler Politikebene sicherlich nicht gegeben. Und in vielen Unternehmen und Organisationen lässt sich das auch nicht mit Sicherheit sagen. Deshalb hat Endenburg das Konzept des Konsent entwickelt. Anders als beim Konsens steht hier die Frage im Vordergrund „Wer hat dagegen einen schwerwiegenden Einwand?“. (siehe dazu auch unseren Beitrag zum Thema "Soziokratie")Ablauf der KonsensfindungDer Prozess der Konsensfindung läuft in mehreren Phasen ab. Es gibt unterschiedliche Abläufe und Varianten. Diesen Prozess haben wir aus „A Consensus Handbook“, das wir dir empfehlen, wenn du dich genauer mit der Methode beschäftigen möchtest:Schritt 1: Klarheit schaffenDie Suche nach einem Konsens läuft in der Regel in Form von Kreisgesprächen ab. Das bedeutet, dass alle in einem Stuhlkreis sitzen und nacheinander reden. Manchen hilft es, dabei einen Redestab oder ähnliches zu benutzen. Wichtig ist, dass sich alle respektvoll zuhören und nicht durcheinander reden. In dieser ersten Phase geht es darum, alle relevanten Informationen mit allen zu teilen. Das Ziel ist, dass alle eine fundierte Entscheidung treffen können. Hier wirklich alle Informationen weiterzugeben erleichtert die Konsensfindung im weiteren Verlauf. Hierbei geht es zum Beispiel um Fragen wie: Welche Entscheidung steht an? Bis wann muss sie von wem getroffen werden? Wieso ist sie wichtig? Auch die Ausgangsfrage spielt eine wichtige Rolle. Wenn es um eine hoch emotionale Entscheidung geht, kann es helfen, einen externe*n, unabhängige*n Moderator*in zu engagieren. Sie oder er formuliert dann die Frage. Dabei ist maximale Offenheit hilfreich, um kreativ zu werden. „Wie soll das Crowdfunding für unsere Kampagne ablaufen?“ wäre zum Beispiel geschlossener als „Wie wollen wir unsere Kampagne finanzieren?“. Schritt 2: Ideen sammelnNun geht es darum, möglichst viele Ideen für einen Lösungsvorschlag für einen möglichen Konsens zu sammeln. Bevor es dazu kommt, ist es aber hilfreich, noch einmal alle Gedanken, Reaktionen und Emotionen einzufangen. Es kann hilfreich sein, erst einmal eine emotionale Feedback-Runde zu machen, bevor es um die Sachthemen geht. Denn es ist sehr hilfreich, die Beziehungs- von der Sachebene zu trennen. Dann kann es in der großen Runde oder auch in kleinen Gruppen an die kreative Arbeit gehen. Im Brainstorming können alle gemeinsam nach möglichst vielen Lösungsideen suchen. Entscheidend ist in dieser Phase nicht die Klasse, sondern die Masse. Jede*r Einzelne sollte sich dabei von den Ideen der anderen inspirieren lassen. Auf keinen Fall sollte in dieser Phase der Konsensfindung schon bewertet werden. Das kommt im nächsten Schritt. Schritt 3: Entscheidungsvorschläge findenIn diesem Schritt geht es nun um die sogenannte Synthese. Alle vorliegenden Ideen für einen Konsens werden gemeinsam begutachtet und bewertet. Möglicherweise lassen sich Ideen kombinieren, reduzieren oder variieren. Dabei sollten alle ein Gefühl dafür bekommen, warum jede*r welche Lösung für einen möglichen Konsens möchte oder nicht: welche Bedürfnisse, Anliegen und Wünsche stecken dahinter. Schritt 4: Einwände sammelnNach einer Weile sollte der oder die Moderator*in ein Gespür für einen Entscheidungsvorschlag haben, der zu einem Konsens führen könnte. Diesen sollte er oder sie formulieren und zur Diskussion stellen. Dann beginnt der gemeinsame Prozess des Klopfens und Feilens an der sozialen Konsens-Skulptur (siehe oben). Es zeigt sich dabei, welche Punkte zur Verhandlungsmasse gehören und zur Disposition stehen – und bei welchen Dingen keine Kompromisse möglich sind, wenn es um einen Konsens geht. Wenn die Diskussion abebbt, kann der oder die Moderator*in die Entscheidungsfindung testen.Schritt 5: Entscheidung treffenScheint es einen gemeinsamen Entscheidungsvorschlag zu geben, sollte ihn die oder der Moderator*in für alle gut lesbar auf ein großes Stück Papier – etwa einen Flipchart-Bogen – schreiben. Dann gibt es drei Runden: Klärung: Gibt es noch Verständnisfragen? Reden alle vom Gleichen? Ist allen klar, worum es geht? Entscheidung: Wer stimmt der Entscheidung zu? Wer hat Vorbehalte, möchte die Entscheidung aber nicht blockieren? Wer möchte die Entscheidung blockieren und warum? Blockierer können nun noch Verbesserungen und Veränderungen einfügen, bis der Vorschlag so ist, dass sie die Entscheidung mittragen können. Ein Konsens ist gefunden. Implementierung: Damit die Entscheidung auch inkraft tritt, muss die oder der Moderator*in zum Schluss noch dafür sorgen, dass klar ist, wer was aufgrund der Entscheidung zu tun hat und bis wann dies geschehen soll. LesetippA Consensus Handbook Co-operative decision-making for activists, co-ops and communitiesSeeds of ChangeDas Buch steht als PDF kostenfrei zur Verfügung, lässt sich für 5 britische Pfund plus Porto aber auch in gedruckter Version bestellen unter: https://seedsforchange.org.uk/handbook

Wir verlosen 5 mal ein Exemplar "Faironomics" an Menschen, die anderen eine Freude machen wollen.
Verlosung: Verschenke ein Buch

Kennst du einen Menschen, der eine super Idee hat für eine öko-soziales Projekt – oder der ein ganz tolles Projekte für den öko-fairen Wandel bereits am Laufen hat? Und würdest du diesem Menschen gerne eine Freude machen, ihm Inspiriation, Ermutigung und Anregungen schenken?Dann mach mit bei unserer Verlosung!Zum Start unseres neuen Buches "Faironomics" verlosen wir 5 x 1 Exemplar.Du kannst bis zum 10. Juni 2019 (24 Uhr) teilnehmen. Und so einfach geht das:Schritt 1: Wer soll das Buch bekommen?Schreibe unter diesem Beitrag als Kommentar, auf Facebook oder per Email, wem du warum das Buch schenken möchtest. Du kannst dabei Namen und Projekt nennen (inklusive Website oder Facebook-Seite) – oder das Ganze anonym machen (so nach dem Motto "Mein Nachbar organisiert ein Repair-Café" oder "Meine Schwester will sich mit einem Unverpackt-Laden selbständig machen")Schritt 2: Wie lautet die Widmung?Schreibe uns – wenn du möchtest – auch deinen Text für die Widmung! Das ist deine Gelegenheit, ihm oder ihr zu sagen, warum du es so toll findest, was er oder sie macht!Schritt 3: Gewinne mit etwas Glück!Schreibe uns bis zum 10 Juni 2019 um 24 Uhr! Denn am 11. Juni ziehen wir die fünf Gewinner*innen! Wir nehmen Kontakt zu dir auf. Wenn du eine Widmung möchtest, schreiben wir sie dir ins Buch und senden es dir zu.Wir wünschen dir viel Glück und drücken dir die Daumen!!!