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#Konsens

Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent & Co
Entscheidungsfindung im Team: Konsens, Konsent, Systemisches Konsensieren und mehr
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Die Entscheidungsfindung im Team kann zum Horror werden – oder zu einer grandiosen Gemeinschaftserfahrung. Mit diesen Methoden kommst du Letzterem näher. Die Entscheidungsfindung im Team kann zu einer langwierigen, kräftezehrenden Angelegenheit werden – bei der am Ende dann vielleicht sogar noch eine Entscheidung herauskommt, hinter der keiner so richtig steht. Und die deshalb dann auch gar nicht in die Praxis umgesetzt wird. Für viele basisdemokratische Gemeinschaften, Organisationen und Teams ist die gemeinsame Entscheidungsfindung aber auch eine große Lernaufgabe: Gelingt es Menschen, sich gegenseitig tatsächlich zuzuhören, zu verstehen und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, so steigert das das Vertrauen, die gegenseitige Wertschätzung und das Verständnis ganz enorm.Ein Grund, warum wir hier einmal die wesentlichen Methoden für eine gemeinsame Entscheidungsfindung zusammengetragen haben:1. Entscheiden nach Beratung In vielen Organisationen ist es nicht ratsam, dass immer alle alles entscheiden. Das macht sie unflexibel und fördert auch nicht unbedingt die Qualität der Entscheidungen. Einen Menschen oder ein Team alleine entscheiden zu lassen, kann aber auch Nachteile haben: Zum Beispiel fließen vielleicht wichtiges Wissen oder wesentliche Erfahrungen nicht in die Entscheidung ein. Außerdem fühlen sich diejenigen, die ebenfalls von der Entscheidung betroffen sind, vielleicht übergangen und tragen sie deshalb nicht mit. Deshalb gibt es in einigen Organisationen, in denen sich Teams selbst organisieren, die Konvention, dass Einzelne nur nach eingehender Beratung entscheiden können. Das bedeutet, dass eine Person oder ein Team sich mit allen, die von der Entscheidung betroffen sind, treffen und die verschiedenen Optionen besprechen müssen. Sie können von diesen nicht zu einer bestimmten Entscheidung gezwungen werden. Aber ihnen wird dadurch klar, welche Bedürfnisse, Ideen, Erfahrungen und welches Wissen es bei den anderen gibt. Der Vorteil: Entscheidungen lassen sich relativ schnell und flexibel treffen Der Nachteil: Es setzt voraus, dass die Entscheider*innen die Weisheit haben, die Ideen, Wünsche und Erfahrungen der Berater*innen ernst zu nehmen. Wenn sie es nicht tun, kann es zu Entscheidungen kommen, die nicht von allen getragen werden.2. Konsens Bei der Entscheidungsfindung im Team mittels Konsens ist die entscheidende Frage „Wer ist dafür?“ In der Regel wird eine Angelegenheit gemeinsam besprochen. Ein*e Moderator*in filtert daraus eine oder mehrere Alternativen und fasst sie möglichst kurz und eingängig zusammen. Sie stellt diese zur Entscheidung. Dabei können Menschen. dafür stimmen (also anzeigen, dass sie dafür sind) sich der Abstimmung enthalten (und damit andeuten, dass sie zwar nicht dafür sind, aber auch nicht dagegen) die Entscheidung blockieren (also ein Veto einlegen) In der Regel geben die Blockierenden ihre Gründe an. Die Moderation verändert daraufhin die Vorlage für die Entscheidung und bringt sie noch einmal zur Abstimmung. Dies geschieht so lange, bis es keine Blockierer gibt und im Idealfalls die Mehrheit dafür stimmt. Der Vorteil: Alle Betroffenen sind einbezogen und können sich äußern. Die gemeinsame Lösung steht im Vordergrund. Der Nachteil: Oft ist die Lösung der kleinste gemeinsame Nenner, den alle mehr oder minder akzeptieren. Das kann die Qualität der Entscheidung mindern. Außerdem kann es durch Gruppenbildung zu Machtspielchen kommen. Eine konsequente Moderation muss dafür sorgen, dass die Diskussion bei dieser Entscheidungsfindung im Team nicht ausufert und die Leute aus Frust mit „Ja“ stimmen, ohne wirklich dahinter zu stehen. Außerdem kann es ein, dass Vetogeber*innen negativ gesehen werden, weil sie den Entscheidungsprozess verzögern. Außerdem wird der Widerstand gegen einen Vorschlag nicht klar. Gibt es zum Beispiel von 15 Teilnehmern 6 Ja-Stimmen, 3 Nein-Stimmen und 6 enthaltene Stimmen, so ist die Entscheidung wohl kaum befriedigend – immerhin haben 9 Menschen nicht mit „Ja“ gestimmt.3. KonsentDas Konsentprinzip stammt aus dem Soziokratischen Kreismodell. Dies ist eine demokratische Organisationsform, die ursprünglich für Gesellschaften gedacht war, später aber für die Organisation von Unternehmen weiter entwickelt wurde – und heute auch in Schulen, bei NGOs und anderen Einrichtungen angewandt wird. Entscheidend ist – im Unterschied zum Konsens – die Frage „Hat jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Entscheidung?“. Jemand, der einen schwerwiegenden Einwand hat, muss aber auch argumentieren, warum er oder sie anderer Meinung ist. Auf diese Weise dient der Einwand auch dazu, den bisherigen Vorschlag zu verbessern.Gesucht wird bei dieser Entscheidungsfindung im Team insgesamt aber nicht die beste aller jemals möglichen Entscheidungen. Es wird „nur“ eine Entscheidung gesucht, mit der alle leben können. Oder anders gesagt: Eine Entscheidung, die es wert ist, ausprobiert zu werden. Wenn sich die Entscheidung in der Praxis dann nicht bewährt, kann jede*r einen schwerwiegenden Einwand liefern und so seinen Konsent zurückzuziehen. Dann kommt das Thema wieder zur Entscheidung und der Prozess beginnt von vorne.Das Hamburger Getränkekollektiv Premium Cola trifft zum Beispiel alle Entscheidungen im Konsent. Und das funktioniert hervorragend! Studien haben ergeben, dass die Entscheidungen des Premium Kollektivs wesentlich nachhaltiger und haltbarer sind, als die in anderen Unternehmen.Der Vorteil: Die Konsent-Methode fördert konstruktive Gegenargumenten und alternative Vorschläge. Dabei zählt das Argument und nicht die Mehrheit. Auch Randgruppen oder Menschen mit wenig Macht sind gleichwertig beteiligt. Im Gegensatz zu ausufernden Konsens-Diskussionen spart man so mitunter Zeit.Der Nachteil: Wer einen schwerwiegenden Einwand hat, muss dafür auch gute Argumente haben und gegebenenfalls eine Alternative anbieten. Das ist natürlich aufwendig. Manche halten sich deshalb mit ihren Einwänden vielleicht zurück.4. Systemisches KonsensierenBeim Systemischen Konsensieren (SK) beginnt der die Entscheidungsfindung im Team damit, gemeinsam möglichst viele Lösungen bzw. Entscheidungsalternativen zu entwickeln. Das können zehn, zwanzig oder sogar hunderte sein (je nach Gruppengröße). Es gibt also meist wesentlich mehr Optionen als beim Konsent. Doch auch beim SK geht es darum, den Widerstand zu ermitteln. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen. In kleinen Gruppen mit relativ wenigen Optionen kann dies etwa durch Handzeichen geschehen. Zum Beispiel:Zwei Hände zu heben bedeutet großen WiderstandEine Hand zu heben bedeutet leichter Widerstand (kann mit der Entscheidung notfalls leben)Keine Hand zu heben bedeutet mit der Entscheidung einverstanden zu seinBei großen Gruppen und/oder vielen Entscheidungsoptionen, können aber auch Tabellen angelegt werden. Auf Basis der Gruppengröße berechnen sich dann die Abstufungen des Widerstands in Form von Zahlen (etwa von 0 bis 10). Jede*r einzelne Teilnehmer*in macht dann pro Entscheidung (Tabellenspalte) einen Strich bei dem Widerstandswert (Tabellenspalte), den er oder sie empfindet. Außerdem gibt es noch weitere Möglichkeiten der Abstimmung.In jedem Fall werden bei dieser Entscheidungsfindung im Team die Widerstandswerte pro Entscheidungsvorschlag zusammengezählt. Die Summer ergibt den Widerstandswert der Gruppe. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand „gewinnt“. Die Gruppe kann zuvor bestimmen, welcher Maximalwert an Widerstand die Grenze sein soll. Gibt es dann zum Beispiel keine Entscheidung, die unter diesem Wert liegt, so trifft eine Passivlösung in kraft, die ebenfalls zuvor von der Gruppe entschieden werden kann. Das kann zum Beispiel sein „alles bleibt wie bisher“ oder „der Vorstand entscheidet alleine“.Der Vorteil: Da es um Quantität bei den Entscheidungsalternativen geht, kann es auch zu ungewöhnlichen und innovativen Vorschlägen kommen. Die Entscheidung mit dem geringsten Widerstand kann einem Konsens relativ nahe kommen. Damit steigt die intrinsische Motivation aller, die Entscheidung auch tatsächlich in die Praxis umzusetzen. Vorschläge, die egoistisch sind und der Macht einiger weniger dienen sollen, haben dabei keine Chance.Der Nachteil: -5. Do-ocracyEine besondere Form der Entscheidungsfindung wird mit Erfolg in der Berliner Innovationsschmiede „Dark Horse Innovation“ eingesetzt: Bei der Do-ocracy gilt eine Entscheidung solange als getroffen, solange sich ein Mensch um die damit verbundene Umsetzung kümmert. Wer sich also darum kümmert, die nächste Büro-Party zu schmeißen, kann auch entscheiden, wie sie aussieht. Wenn jemand damit nicht einverstanden ist, muss er sich mit um die Sache kümmern. Nur dann darf er oder sie seine Ansichten, Wünsche und Meinungen einbringen.Der Vorteil: Unproduktives Herumnörgeln hat sofort ein Ende, wenn Widerspruch auch immer gleich Arbeit und Mitverantwortung erfordert. Die Wertschätzung für den Einsatz derjenigen, die Verantwortung übernehmen, steigt.Der Nachteil: Bei wirklich wichtigen und zukunftsweisenden Entscheidungen und/oder bei Aufgaben, die eine bestimmte Kompetenz erfordern, ist diese Form der Entscheidungsfindung sicherlich nicht optimal. Zu leicht kann dabei ein Machtgefälle entstehen.6. Entscheiden im RaumEbenfalls für einfache Entscheidungen geeignet sind Aufstellungen im Raum. Dabei kann man entweder eine Achse – meist am besten in der Diagonale des Raumes – bilden oder man definiert eine Matrix (also zwei Entscheidungsachsen). Dann dient der gesamte Raum zum Aufstellen. Ein Beispiel für eine Aufstellung mit einer Achse: Eine Gruppe möchte gemeinsam entscheiden, wann eine Veranstaltung stattfinden soll. Der oder die Moderator*in bestimmt die Punkte auf der Achse von der einen Ecke es Raumes bis zur anderen (etwa pro Woche einen bestimmten Abschnitt). Die Menschen können sich dann auf der Achse anordnen. Auf diese Weise lässt sich beispielsweise auch der Widerstand gegeben eine Entscheidung visualisieren (die eine Ecke ist dann 100 Prozent Widerstand, die andere Null Prozent Widerstand).Eine Entscheidung für eine Aufstellung im Raum mit zwei Achsen könnte zum Beispiel sein, wenn nicht nur entschieden werden soll, in welcher Woche die Veranstaltung stattfindet, sondern auch um welche Uhrzeit. Dann könnten auf der einen Achse die Wochen liegen – auf der anderen während Abschnitte wie morgens, mittags, abends gekennzeichnet.In der Regel empfiehlt es sich, die Vertreter*innen an beiden Enden des Spektrums sowie die in der Mitte zu bitten, ihre Position zu begründen. Auch einzelne „Ausreißer“ – also allein stehende Menschen – sollten ihre Position erklären. Dies kann zu einer Abwandlung der Achsenbeschreibungen bzw. der Punkte führen, was wiederum zu einer anderen Aufstellung führt. So kann sich die Gruppe im wahrsten Sinne des Wortes Schritt für Schritt einer gemeinsamen Entscheidung nähern.Der Vorteil: Diese Form der Entscheidungsfindung ist sehr spielerisch, intuitiv und optisch meist recht eindrücklich. Es ist ein Unterschied, ob man eine Zahl auf einem Flipchart sieht oder einen großen Teil der Gruppe an einem Ort im Raum. Die Methode lädt darüber hinaus zum Austausch zwischen unterschiedlichen Meinungen ein.Der Nachteil: Bei komplexen Entscheidungen könnte diese Methode nicht ausreichen. Zum einen könnte die Diskussion dann vielleicht zu lange dauern (die Leute möchten sich dann irgendwann wieder setzen). Und/oder es erfordert auch mehr Mut sich physisch alleine außerhalb der Gruppe zu positionieren. Das kann nicht jede*r.Fazit: Entscheidungsfindung im TeamDie Entscheidungsfindung im Team ist alles andere als einfach. Die eine ideale Lösung gibt es sicherlich nicht. Auch die Methoden „Konsens“ und „Konsent“ oder „Systemisches Konsensieren“ kennen viele Variationen und Spielarten. Organisationen und Teams sind also dazu eingeladen zu experimentieren. Und sie sollten sich auch darüber einigen, welche Arten von Entscheidungen es gibt. In aller Regel ist es weder notwendig noch hilfreich tatsächlich jede einzelne Entscheidung gemeinsam zu treffen. Dann kann es gut sein:Bestimmten Menschen oder Teams ein Entscheidungsmandat zu geben. Dies kann zeitlich befristet, auf einen bestimmten Aufgabenbereich und/oder ein bestimmtes Projekt bezogen sein.Bestimmte Situationen zu vereinbaren, in denen Menschen oder Teams Entscheidungen auch alleine treffen können. Etwa dann, wenn schnelle Entscheidungen sehr wichtig sind. Das kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn eine Akivitist*innengruppe zwar immer im Konsent entscheidet – doch während einer Aktion des gewaltfreien Widerstands, bei dem schnelle Entscheidungen notwendig sind, bestimmt jede Teilgruppe einen Anführer oder eine Anführerin.